Jest problem, jest… szkolenie?

W wielu organizacjach proces wygląda podobnie: pojawia się problem, menedżer zgłasza potrzebę, dział HR szuka szkolenia. Czy problem znika? Niekoniecznie. Nie każdy problem da się rozwiązać warsztatem. Czasem źródłem trudności jest źle zaprojektowany proces, brak jasnych ról albo przeciążenie liderów. Nie przeszukujmy listy usługodawców z BUR, gdy tylko ktoś zechce uczestniczyć w kursie. Punktem wyjścia powinna być konkretna potrzeba biznesowa: zmiana strategii, wdrożenie technologii lub problem operacyjny. Dobra usługa rozwojowa zaczyna się od właściwie postawionego pytania biznesowego: co dokładnie ma się zmienić i po czym organizacja pozna, że rozwój rzeczywiście przyniósł efekt?

Naprawić proces czy poprawić samopoczucie?

Co jest najlepsze na chandrę? Zakupy. A na problem organizacji związany z kompetencjami? W wielu firmach odpowiedź też jest zaskakująco szybka: szkolenie. Doradca prezesa ING Bank Śląski, Maja Chabińska-Rossakowska, zauważa, że nie każdy problem organizacyjny da się rozwiązać usługą szkoleniową. Potrzebna jest dobra diagnoza, która pozwoli zrozumieć, gdzie naprawdę leży problem i czy rzeczywiście wymaga on usługi rozwojowej. Strategia rozwojowa powinna wynikać z celów organizacji, a nie z pojedynczych zgłoszeń pracowników czy intuicji menedżerów. – Często organizacja zamawia usługę rozwojową tam, gdzie źródłem trudności jest źle zaprojektowany proces, brak jasności ról, przeciążenie menedżerów albo niespójność oczekiwań zarządu. W takich sytuacjach szkolenie może poprawić samopoczucie uczestników, ale nie zmieni realnie sposobu działania firmy – mówi Maja Chabińska-Rossakowska, doświadczony ekspert HR. Złe decyzje skutkują niepotrzebnymi kosztami i nieefektywnymi szkoleniami; mogą podkopać zaufanie członków organizacji do usług rozwojowych jako takich.

Co ma się zmienić?

Gdy alergik zaczyna łzawić, kichać, nie skupiamy się wyłącznie na zatrzymaniu objawów – szukamy w pomieszczeniu kota, który je wywołuje. Podobnie bywa z usługami rozwojowymi. Szkolenie uruchomione bez właściwej diagnozy często dotyczy objawów, a nie rzeczywistych przyczyn problemu. W profesjonalnym podejściu do rozwoju trzeba więc najpierw odpowiedzieć na trzy pytania: co dokładnie ma się zmienić, po czym poznamy, że zmiana nastąpiła, i co dziś stoi na jej przeszkodzie?

Nie każdy problem, z którym mierzy się pracownik, powinien automatycznie uruchamiać tryb: „zakup szkolenia”. Najpierw trzeba sprawdzić, co naprawdę stoi za trudnością. Potrzeby rozwojowe mogą wynikać z bardzo różnych źródeł: zmian technologicznych, reorganizacji, czy problemów menedżerskich. Bariera, na którą natrafia zespół w codziennej pracy, może wynikać z realnego braku kompetencji, ale równie dobrze z organizacji pracy, niejasnych procesów, braku pewności albo potrzeby wsparcia innego niż szkolenie. Ekspert edukacji, edukator, przedsiębiorca, ambasador Elektronicznej platformy na rzecz uczenia się dorosłych w Europie - EPALE, Piotr Maczuga dodaje, że są przypadki, gdy pracownikowi wystarczy prosta instrukcja, mentoring, a czasem potrzebna jest zmiana procesu lub uporządkowanie ról.

 Nie diagnozuj zza biurka

Group HR Projects Manager w Grupie Raben Beata Szymczak, mówi, że diagnoza potrzeb rozwojowych jest wspólnym zadaniem organizacji i partnera zewnętrznego. – To organizacja najlepiej zna swoje wyzwania, procesy i kulturę pracy. Od partnerów oczekujemy wsparcia w diagnozie, zadawania właściwych pytań i spojrzenia wykraczającego poza nasze doświadczenia – mówi. Piotr Maczuga zauważa, że błędem byłoby powierzenie wykonania diagnozy firmie rozwojowej – ryzykujemy otrzymanie gotowego produktu, który nie pasuje do rzeczywistości, ale jest dla dostawcy najwygodniejszy. Jednak wkład zewnętrznego podmiotu będzie nieoceniony - chodzi choćby o umiejętność zadawania pytań, które pomagają odróżnić objawy od rzeczywistych przyczyn problemu.

Dobra weryfikacja potrzeb nie może opierać się wyłącznie na intuicji lidera. Wymaga rozmów z menedżerami i pracownikami, analizy danych oraz przyjrzenia się temu, jak organizacja działa w praktyce. Piotr Maczuga wskazuje, że połowa sukcesu to precyzyjny brief – nie musi być długi, powinien być konkretny. Czytelnie opisany problem, grupa docelowa, oczekiwany efekt i ograniczenia są dla dostawcy dużo cenniejsze niż hasło: „potrzebujemy szkolenia z komunikacji”. Na tym etapie może okazać się też, czy problem rzeczywiście wymaga usługi rozwojowej. Jeżeli pracownicy nie mają jasnych celów, proces został źle zaprojektowany albo organizacja zmaga się z brakiem decyzyjności, nawet najlepsze szkolenie okaże się kosztowną stratą czasu.

Czas na łowy

Popularna narratorka filmu przyrodniczego przedstawiłaby to zapewne tak: doświadczony łowca wie, że najbardziej podejrzane bywają ofiary zbyt łatwe do upolowania. Dlatego zanim podejmie decyzję, sprawdza tropy i obserwuje teren. Poszukiwanie dostawcy usług rozwojowych to etap krytyczny, jednak, według ekspertów, zbyt często jest traktowany z nienależytą dbałością. Firmy często wybierają dostawcę na podstawie ceny, rekomendacji lub rozpoznawalności marki. Tymczasem żadne z tych kryteriów samo w sobie nie mówi, czy rozwiązanie będzie adekwatne do problemu.

Maja Chabińska-Rossakowska zauważa, że czasem przewagę ma mniejszy, wyspecjalizowany partner, który lepiej rozumie kontekst klienta. Znacznie ważniejsze od samej ceny okazuje się to, czy dostawca zaczyna współpracę od diagnozy, potrafi pracować elastycznie i projektować rozwiązanie wspólnie z klientem. Warto też sprawdzić doświadczenie trenerów oraz to, w jaki sposób dostawca zamierza mierzyć efekty projektu. Jednym z najlepszych testów wiarygodności partnera może być umiejętność powiedzenia klientowi, że szkolenie nie zawsze jest najlepszą odpowiedzią. Ekspert HR radzi zwracać uwagę na własne odczucia dotyczące jakości pierwszej rozmowy z potencjalnym usługodawcą. Czujność powinny wzbudzić sytuacje, w których dostawca przysyła ofertę, zanim dobrze zrozumie sytuację klienta, gdy nie pyta o kontekst, cele, wskaźniki sukcesu czy ograniczenia.

Sprawdź zanim wybierzesz

By dobrze wybrać, warto oczywiście porównać oferty kilku dostawców usług – nawet jeśli już ten pierwszy wydaje się idealny. Do rozmów z potencjalnymi partnerami warto dobrze się przygotować. Im precyzyjniej określimy cele projektu, grupę uczestników i oczekiwane efekty, tym łatwiej będzie ocenić proponowane rozwiązania. Piotr Maczuga mówi, że przy większych projektach warto przed podpisaniem umowy rozważyć pilotaż albo warsztat diagnostyczny. Ekspert dodaje: nie bójmy się pytać! To zamawiający powinien rozumieć logikę proponowanego rozwiązania: dlaczego wybrano właśnie taką formę pracy, jak projekt ma przełożyć się na codzienną praktykę i co wydarzy się po zakończeniu warsztatów. Dobry partner rozwojowy powinien umieć wyjaśnić różne opcje prostym językiem i pomóc podjąć świadomą decyzję. Według Beaty Szymczak przy wyborze dostawcy szczególną uwagę warto zwrócić nie tylko na liczbę zrealizowanych programów, ale i doświadczenie w pracy z organizacjami o podobnej skali, specyfice działania czy wyzwaniach biznesowych. Partner, który rozumie kontekst organizacji, szybciej identyfikuje realne potrzeby i proponuje rozwiązania, które mają szansę przynieść rzeczywistą wartość biznesową. - Bardzo dużą wagę przywiązujemy również do rekomendacji oraz opinii pozyskiwanych od dotychczasowych klientów. Rzeczywiste doświadczenia organizacji, które współpracowały już z danym partnerem, często dostarczają bardziej wartościowych informacji niż same materiały ofertowe czy deklaracje dostawcy – dodaje ekspertka. 

Gdy coś idzie źle…

Zdarza się, że realizacja projektu rozmija się z wcześniejszymi ustaleniami. Wtedy nie warto zwlekać z reakcją. Maja Chabińska-Rossakowska rekomenduje szybkie działanie. Rozmowę z dostawcą warto oprzeć na konkretnych przykładach rozbieżności między ustaleniami a realizacją projektu. Pomaga też uporządkowanie oczekiwań wobec działań naprawczych i sposobu monitorowania zmian. Ekspertka podkreśla: nie każda eskalacja prowadzi do zerwania współpracy. Czasem wystarcza zmiana trenera, korekta programu, inna struktura modułów lub lepsze osadzenie projektu w realiach firmy.

Część problemów wynikać może po prostu z niedoprecyzowanych ustaleń. Dlatego rozmowę warto opierać na briefie, harmonogramie, umowie i wcześniej ustalonych rezultatach projektu. Jak podkreśla Piotr Maczuga: nie chodzi o emocjonalną ocenę, tylko o fakty.

Współpracę należy zakończyć jak najszybciej, gdy widać poważne naruszenie zaufania: brak kompetencji osoby prowadzącej, działania nieetyczne czy ujawnianie poufnych informacji. To już sytuacje, w których kontynuowanie projektu bardziej szkodzi organizacji, niż pomaga.

Rób to mądrze i skutecznie

Dojrzałe organizacje nie kupują szkoleń – kupują zmianę: lepsze decyzje, skuteczniejszą współpracę, sprawniejsze wdrażanie strategii i przygotowanie ludzi do nowych wyzwań. Jak podkreśla Maja Chabińska-Rossakowska, rozwój przynosi efekty wtedy, gdy jest elementem strategii, a nie reakcją na pojedyncze zgłoszenia czy chwilowe problemy. Dobry partner rozwojowy naprawdę procentuje. A gdy obietnice dostawcy stają się zbyt piękne, zbyt szybkie i zbyt ogólne – warto zadać jeszcze kilka konkretnych pytań…