PARP
EEN
Wsparcie biznesu
w zasięgu ręki

Przedsiębiorczość rodzinna i jej sukcesja. Wyzwania oraz kierunki wsparcia biznesu familijnego

Firmy rodzinne ze względu na swój specyficzny charakter wyróżniają się spośród innych przedsiębiorstw. Pomimo że nie są przedmiotem tak dużego zainteresowania opinii publicznej, stanowią przykład jednej z najstarszych form przedsiębiorczości. Współcześnie odgrywają one ogromną rolę w polskiej gospodarce, znacząco przyczyniając się do wzrostu dochodu narodowego oraz rozwoju nowych miejsc pracy. Jednym z wyzwań, przed którym stoi biznes rodzinny, jest perspektywa przekazania firmy kolejnym pokoleniom, czyli przeprowadzony z powodzeniem proces sukcesji. Z tego oraz innych powodów związanych ze specyfiką przedsiębiorstw familijnych powstaje w Polsce coraz więcej inicjatyw wspierających ten rodzaj działalności gospodarczej, w których realizację angażuje się m.in. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości.



Znaczenie i marka firmy o charakterze rodzinnym

Debata na temat istoty biznesu rodzinnego toczy się na świecie od lat 80. XX w. Zasadniczym atrybutem tego typu organizacji jest połączenie sfery biznesowej z życiem rodzinnym oraz integracja know-how biznesowego z wartościami kultywowanymi przez rodzinę założycielską, stanowiących podstawę rozwoju ich marek. Nie jest to jednak łatwy związek. Rodzina i biznes są to bowiem dwie odmienne instytucje, których cele i sposoby działania różnią się od siebie, ale jednocześnie silnie na siebie oddziałują. Działalność gospodarcza może wzmacniać tkankę rodzinną, może jednak również prowadzić do pogłębienia istniejących w niej konfliktów. Podobnie ma się rzecz z czynnikiem rodzinności. Rodzina i relacje w niej zachodzące kształtują codzienne stosunki pracy i długoterminowy rozwój oraz potrafią być siłą prowadzonego biznesu. Z drugiej strony zależności rodzinne jako czynnik destrukcyjny mogą spowolnić i uniemożliwić właściwy rozwój przedsiębiorstwa familijnego, prowadząc nawet do jego likwidacji. Stąd też prowadzenie firmy rodzinnej należy rozpatrywać zarówno jako wielką szansę, jak też nie lada wyzwanie.

Grupa przedsiębiorstw rodzinnych jest silnie zróżnicowana, spotykamy tu różnorodne formy prawne, wielkość, różne mechanizmy zarządzania czy własność (w całości lub w dużej części w rękach jednego lub wielu członków rodziny). To, co łączy wszystkie przedsiębiorstwa familijne, to duże zaangażowanie członków jednej rodziny w ich funkcjonowanie, zarządzanie nimi, posiadanie w nich znaczących udziałów oraz planowana bądź realizowana sukcesja. 

O przedsiębiorstwach rodzinnych mówi się, że są dobrze przygotowane na wahania i zmiany rynkowe. Wynika to m.in. z długoterminowego planowania ich działań, założeń opartych na stabilnym, wielopokoleniowym rozwoju, wykluczającym ryzykowną maksymalizację krótkotrwałego zysku, dyspozycyjności i zaangażowania członków rodziny oraz utrzymania długookresowej kontroli nad biznesem w rękach rodziny. Dodatkowo cele firm rodzinnych zorientowane są na korzyści o charakterze familijnym, do których należą przede wszystkim harmonia i dobrobyt rodziny oraz poprawa jej statusu społecznego.

Rozważając specyfikę biznesu familijnego, warto powiedzieć kilka słów na temat jego marki opartej na czynniku rodzinności. Wykorzystuje się przy tym różne strategie marketingowe. Jedną z nich jest użycie w nazwie firmy nazwiska rodowego jej założyciela jako gwaranta solidności, odpowiedzialności i wysokiej jakości oferowanych produktów. Rodzinność służy również do komunikowania się z otoczeniem, odwołuje się do emocjonalnej sfery odbiorców oraz buduje atmosferę wzajemnego zaufania. Ponadto rodzinność kreuje określony wizerunek marketingowy. W tym wypadku duże znaczenie może mieć historia oraz biznesowe dziedzictwo rodzinne, za pomocą których buduje się tradycję, autentyczność i ciągłość swojej marki.

Pomimo szeregu korzyści związanych z marką przedsiębiorczości rodzinnej wiele firm celowo unika podkreślania swojego familijnego charakteru. Wiąże się to m.in. z niepokojem firm dotyczącym potencjalnych stereotypów funkcjonujących w społeczeństwie. Przedsiębiorstwo rodzinne może obawiać się bycia postrzeganym jako nieprofesjonalne, wyzyskujące swoich pracowników, którego sukces wywołuje zawiść i zazdrość otoczenia. Jednakże, jak pokazują badania Instytutu Biznesu Rodzinnego oraz Fundacji Firmy Rodzinne, biznes rodzinny jest bardzo dobrze oceniany przez Polaków. Polskie firmy rodzinne darzone są zaufaniem, budzą patriotyzm gospodarczy i są kojarzone z ponadczasowymi wartościami, takimi jak zaradność, kreatywność, odwaga czy wiarygodność. Świadczą o tym badania przeprowadzone w 2015 r. przez Fundację Firmy Rodzinne, w których przykładowo ponad 25% respondentów kojarzy przedsiębiorczość familijną z tradycją, a ponad połowa jest zdania, że za jakością produktu stoi właściciel firmy rodzinnej.

Specyfika przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce

Siłą motoryczną transformacji gospodarczej w Polsce był w dużej mierze biznes o charakterze rodzinnym. Dynamiczny rozwój przedsiębiorczości familijnej nie byłby oczywiście możliwy bez formalnych narodzin gospodarki wolnorynkowej pod koniec lat 80. XX w. Lata 90. tymczasem to okres powstawania znaczącej liczby przedsiębiorstw rodzinnych, w wielu przypadkach nadal funkcjonujących z dużym powodzeniem. Obecnie współtworzą one fundament polskiej gospodarki, a ich działalność jest oparta na połączeniu tradycyjnych wartości z innowacyjnością i nowoczesnymi formami zarządzania.

Zgodnie z badaniami Instytutu Biznesu Rodzinnego1, które zostały przeprowadzone na zlecenie Agencji Wykonawczej ds. Małych i Średnich Przedsiębiorstw (EASME) w ramach Programu na rzecz konkurencyjności przedsiębiorstw MSP (COSME) 2014-2020, 36% przedsiębiorstw w Polsce ma rodzinny charakter, którego jest zdecydowanie świadoma. Ponadto w 92% mikro- i małych przedsiębiorstwach większościowym pakietem własnościowym dysponują rodziny, podczas gdy w średnich i dużych ‒ mniejszościowym.

Analizując powyższe dane procentowe, łatwo dostrzec znaczące dysproporcje pomiędzy samoświadomością rodzinności prowadzonego biznesu a jego własnością pozostającą w rękach rodziny. Rozbieżności te wskazują na pilną potrzebę wzmacniania i wspierania tożsamości familijnej, szczególnie mikro- i małych podmiotów. Świadomość rodzinności jest istotna zarówno w odniesieniu do bieżącej działalności organizacji, jak też wobec ich przyszłego rozwoju i wyzwań związanych z sukcesją. Ułatwia ona wdrożenie w firmie mechanizmów ładu biznesu i rodziny, czyli systemu zarządzania i nadzoru, na który składają się m.in. konstytucja rodziny, wartości rodzinne, umowa spółki, spotkania członków rodziny, programy szkoleniowe dla rodziny, jej działalność filantropijna czy mechanizmy rozwiązywania konfliktów2. Ponadto stale budowana świadomość rodzinności pozwala na udany transfer międzypokoleniowy. 

W większości przypadków polskie firmy rodzinne to ponad 10-letnie mikroprzedsiębiorstwa z branży handlu hurtowego i detalicznego, przemysłu przetwórczego, budownictwa, turystyki i działalności profesjonalnej, działające na rynku lokalnym, których właścicielem jest mężczyzna. Wiele z nich wychodzi również na rynek regionalny i krajowy, rzadko jednak na europejski i światowy. Jednakże jeśli zachodzi ekspansja zagraniczna, najczęstszymi kierunkami eksportowymi są Niemcy, następnie Francja oraz Czechy, Słowacja, Rosja bądź Chiny. 

Wyniki badawcze instytutu wskazują, że w Polsce większość przedsiębiorstw familijnych to osoby fizyczne. Częstymi formami prawnymi są również: spółka cywilna, spółka z ograniczoną odpowiedzialnością oraz spółka jawna. Sporadycznie spotyka się natomiast spółki komandytowe, partnerskie i akcyjne.

O specyfice polskiej przedsiębiorczości familijnej świadczy również duże zaangażowanie bliższych i dalszych członków rodzin w prace dorywcze i zastępcze.

Sukcesja biznesu rodzinnego

Jednym z kluczowych atrybutów i jednocześnie decyzji strategicznych związanych z działalnością przedsiębiorstwa rodzinnego jest jego przekazanie następnemu pokoleniu. Problem ten jest wart podjęcia szerszej dyskusji w Polsce, ponieważ, jak podkreśla Instytut Biznesu Rodzinnego, zaledwie 14% polskich przedsiębiorstw familijnych z powodzeniem zakończyło pełny proces sukcesyjny. Oznacza to, że większość podmiotów zmierzy się w najbliższych latach z tym arcyważnym zadaniem. Od ich należytego przygotowania, wiedzy na ten temat i umiejętności zależy przyszłość ich biznesu, a tym samym niejako polskiej gospodarki. Warto bowiem pamiętać, że niewłaściwie przygotowana i zrealizowana zmiana międzypokoleniowa znacząco przyczynia się do upadku przedsiębiorstw rodzinnych.

Sukcesja stanowi złożony i powolny proces zmiany pokoleniowej, wymagający odpowiedniego przygotowania i kilkuletniego okresu realizacji. Pomyślna sukcesja opiera się na tzw. modelu 4W, który, jak wskazuje A. Lewandowska, oznacza przebiegający pomiędzy dwiema generacjami transfer wiedzy, władzy i własności przy zachowaniu wartości spajających wspólną tożsamość firmy rodzinnej. Duży wpływ na nią wywierają również czynniki zewnętrzne, niezwiązane z samym przedsiębiorstwem, do których należą osobowość i wiek nestora (właściciela) i sukcesora, ich kompetencje interpersonalne, utrzymywany w rodzinnie model wychowania czy nawet skala i rozmiar konfliktów rodzinnych.

Za początek sukcesji uznaje się wolę przekazania firmy przez jej właściciela w określonym czasie. Bez gotowości, a następnie wyboru odpowiedniego następcy nie można rozpocząć procesu przekazywania wiedzy na temat funkcjonowania przedsiębiorstwa. Proces ten może stanowić dla nestora wyzwanie, przepełniające go wieloma wątpliwościami i obawami. Z jednej strony należy się zmierzyć z wewnętrznym oporem przed przekazaniem władzy i kontroli nad prowadzonym przez szereg lat biznesem, z myślą znaczącej zmiany codziennego życia, jak również jego nieuchronnym przemijaniem. Po drugie zaś, odpowiedź na pytanie, kogo mianować swoim sukcesorem, również nie jest najłatwiejsza, może bowiem wywołać konflikty i rywalizację wewnątrzrodzinną oraz destabilizację w firmie. Ważne są przy tym kompetencje, doświadczenie i chęć potencjalnego następcy kontynuowania biznesu rodzinnego oraz zaplanowanie w jasno zdefiniowanych ramach czasowych strategii postępowania.

U podstaw udanego procesu transferu przedsiębiorstwa leży przekazanie kolejnemu pokoleniu wiedzy dotyczącej zarówno funkcjonowania firmy, jej historii, perspektyw rozwoju, branży i zagrożeń, jak też jej ponadczasowych wartości oraz kapitału ludzkiego. Zdobycie niezbędnej wiedzy przygotowuje do przekazania władzy sukcesorowi. Najlepiej jeśli zachodzi to powoli, etapowo. Transfer władzy oznacza przede wszystkim sprawdzenie się następcy w różnych rolach w przedsiębiorstwie oraz stopniowe poszerzanie jego odpowiedzialności. Wiedza i doświadczenie stanowią podstawę przekazania własności firmy w formie darowizny, spadku lub wykupu przez członków rodziny. Wszystkie trzy elementy, a więc wiedza, władza i własność, muszą opierać się na transferze wartości rodziny założycielskiej, warunkujących realizację długoterminowych planów. 

Polityka Unii Europejskiej dotycząca transferu przedsiębiorstw

Podobnie jak w Polsce, na konkurencyjność gospodarczą oraz utrzymanie wysokiego poziomu zatrudnienia w sektorze prywatnym w innych krajach wpływają kondycja i ciągłość prowadzenia przedsiębiorstw rodzinnych. Z tego względu Unia Europejska od lat 90. XX w. prowadzi działania wspierające rodzinność biznesu oraz transfer jego własności. Za początek wspólnotowej polityki dotyczącej sukcesji można uznać zorganizowane w 1993 r. przez Komisję Europejską sympozjum na temat zmiany pokoleniowej w biznesie familijnym. Jego celem było przede wszystkim określenie problemów sukcesyjnych, z jakimi borykają się firmy, oraz opracowanie najlepszych praktyk transferowych. Rok później została przyjęta rekomendacja Komisji Europejskiej dotycząca transferu własności przedsiębiorstw w krajach członkowskich Wspólnoty3, zawierająca wytyczne m.in. odnośnie do opodatkowania, przekształcania statutu prawnego oraz możliwości finansowania sukcesji family business.

Kolejnym ważnym krokiem był opublikowany w 1998 r. komunikat Komisji poświęcony postępom poczynionym przez kraje członkowskie w zakresie wspierania zmiany właściciela przedsiębiorstwa rodzinnego. Wkrótce po jego wydaniu powstała grupa ekspercka ds. przenoszenia własności małych i średnich przedsiębiorstw, która dwa lata później przygotowała raport końcowy na temat możliwość usprawnienia procesu sukcesji w krajach członkowskich. Do głównych postulatów rekomendowanych w raporcie należało utworzenie Europejskiego Centrum Transferu Przedsiębiorstw oraz europejskiej giełdy przedsiębiorstw o charakterze rodzinnym, jak również rozwijanie usług adekwatnych do potrzeb firm familijnych. W 2003 r. Komisja Europejska zaprezentowała podręcznik dobrych praktyk w zakresie przenoszenia własności firm4, a rok później powołała grupę ekspercką ds. transferu przedsiębiorstw, która stanowiła część projektu pt. Wsparcie na rzecz ustanawiania przejrzystego rynku dla przenoszenia własności przedsiębiorstw.

Wzrastające zainteresowanie problematyką biznesu rodzinnego w Unii Europejskiej zaowocowało powołaniem w 2007 r. grupy eksperckiej ds. biznesu rodzinnego (Expert Group on Family Business), składającej się z przedstawicieli wszystkich krajów członkowskich. Poza problematyką sukcesji przedmiotem prac zespołu jest analiza przedsiębiorczości rodzinnej, w tym jej roli w życiu społeczno-gospodarczym.

Wsparcie zrównoważonego i wielopokoleniowego rozwoju family business jest świadczone przez szereg instytucji na całym świecie, m.in. przez międzynarodową organizację Family Business Network, której przedstawicielstwo znajduje się również w Polsce.

Działania Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości na rzecz biznesu rodzinnego

Działania podejmowane na forum Unii Europejskiej wymagają silnego wsparcia ze strony państw członkowskich. W Polsce politykę dotyczącą biznesu rodzinnego i jego sukcesji realizuje m.in. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości. Popularyzacją przedsiębiorczości rodzinnej zajmują się również: Instytut Biznesu Rodzinnego, Stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych, Fundacja Firmy Rodzinne, ośrodek badawczy Centrum Przedsiębiorstw Rodzinnych bądź PM Doradztwo Gospodarcze.

Zaangażowanie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości obejmuje wiele płaszczyzn. Jednym z przykładów jest projekt pt. „Firmy Rodzinne”, zakończony w 2015 r., zrealizowany w partnerstwie ze stowarzyszeniem Inicjatywa Firm Rodzinnych. Celem projektu jest poprawa konkurencyjności przedsiębiorstw familijnych za pomocą licznych szkoleń, warsztatów, spotkań mentoringowych oraz kampanii społecznej „Firma rodzinna to marka”, publikacji magazynu przedsiębiorstw rodzinnych „Relacje”, jak również portalu internetowego poświęconego biznesowi rodzinnemu. Ponadto PARP wspiera przedsiębiorczość o charakterze familijnym poprzez badania i publikacje poświęcone tej tematyce. Należą do nich m.in. projekty „Firmy rodzinne w polskiej gospodarce – szanse i wyzwanie” i „Kody wartości – efektywna sukcesja w polskich firmach rodzinnych”, współfinansowane przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Dodatkowo PARP przygotowuje pilotażowy program wspierający sukcesję przedsiębiorstw rodzinnych. Program dedykowany jest około tysiącom podmiotów. Jego realizacja przewidziana jest na dwa lata.

Potrzeby środowiska firm rodzinnych zostały również uwzględnione przez Ministerstwo Rozwoju i Ministerstwo Finansów, które zaproponowały projekt nowelizacji PIT i CIT. W odniesieniu do darowizn będzie możliwa kontynuacja amortyzacji, w przypadku dziedziczenia dozwolone będzie przeszacowanie składników majątkowych do ich wartości rynkowej. Zmiany te wpisują się w potrzeby środowiska przedsiębiorstw familijnych. Oba ministerstwa ustaliły, że amortyzację dziedziczonego majątku należy przeprowadzać zgodnie z dotychczasowymi praktykami. Oznacza to, że w odniesieniu do dziedziczonego majątku zostanie przywrócona jego amortyzacja od wartości początkowej. Szczególnie istotne jest to dla jednoosobowych firm rodzinnych, które muszą się zmierzyć z sukcesją. Dodatkowo przepisy te wzmocni ustawa o zarządzie sukcesyjnym, nad którą obecnie trwają prace w Ministerstwie Rozwoju. Uchwalenie ustawy ułatwi przywrócenie obowiązywania poprzednich zasad amortyzacyjnych dla spadkobierców. Jak wcześniej wspomniano, w przypadku darowizn będzie kontynuowana amortyzacja przez osobę obdarowaną. 

Ewa Romanowska

stażystka projektu badawczego Succession and Transfer of Business in Regions The Berlin School of Economics and Law. Doktoranta Wydziału Ekonomii i Zarządzania Uniwersytetu w Białymstoku. Ekspertka ds. IOB.

Artykuł pochodzi z Biuletynu Euro Info  5 (176) 2017


[1] „Firma rodzinna to marka”, badanie w ramach projektu „Statystyka firm rodzinnych”, Instytut Biznesu Rodzinnego, Poznań 2016.

[2] Na podstawie A. Lewandowska, P. Wyszogrodzki, 10 mechanizmów ładu rodzinnego w firmach rodzinnych, Poznań 2015.

[3] Rekomendacja Komisji Europejskiej z dnia 7 grudnia 1994 r. w sprawie transferu małych i średnich przedsiębiorstw (94/1069/EC).

[4]Helping the transfer of businesses: A good practice guide of measures for supporting the transfer of businesses to new ownership.