Należy przy tym podkreślić, że stres krótkotrwały - na przykład związany z wykonaniem jakiegoś zadania w ciągu określonego czasu - zwykle nie stanowi problemu, a raczej mobilizuje pracownika do wykorzystania całego swojego potencjału. Zagrożeniem dla zdrowia staje się stres utrzymujący się przez dłuższy czas.

Grupy ryzyka

Poziom odczuwanego przez pracownika stresu jest kwestią indywidualną i zależy od wrodzonych cech temperamentu i osobowości, poziomu wiedzy i umiejętności zawodowych, a także poziomu otrzymywanego wsparcia (ze strony przełożonych, współpracowników i rodziny).

Stres należy do najczęściej dziś zgłaszanych problemów związanych z miejscem pracy, a liczba narażonych na niego osób ciągle wzrasta. Szczególnie wysoką podatność na stres zawodowy przejawiają osoby, których zdolność radzenia sobie z wymaganiami zawodowymi jest obniżona z jednego lub kilku następujących powodów:

• młody lub podeszły wiek;
• krótki staż pracy;
• wykonywane obowiązki niedopasowane do predyspozycji fizycznych (np.: ostrości wzroku, słuchu, zdolności manualnych, refleksu), zdolności (np.: humanistycznych, artystycznych, technicznych, urzędniczych), wykształcenia lub doświadczenia zawodowego;
• wrodzona wrażliwość na bodźce, duża lękliwość;
• duże zaangażowanie w sprawy zawodowe, wysoki poziom aspiracji, potrzeba kontroli, niecierpliwość, pośpiech i rywalizacja z innymi;
• problemy pozazawodowe, np.: urodzenie dziecka, rozwód, choroba w rodzinie.

Pracownicy z tych grup mogą czasowo wymagać indywidualnego podejścia i zlecania im obowiązków dostosowanych do ich aktualnej sytuacji życiowej.

Objawy stresu

Doświadczanie stresu zmienia sposób odczuwania, myślenia i zachowania człowieka. Symptomami stresu są między innymi:

- na poziomie pracownika:

• reakcje emocjonalne (np. nerwowość, niepokój, problemy ze snem, depresja, hipochondria, poczucie wyobcowania i wypalenia zawodowego, problemy w relacjach rodzinnych);
• reakcje poznawcze (np. zaburzenia koncentracji, pamięci, zdolności do uczenia się nowych rzeczy, podejmowania decyzji);
• reakcje behawioralne (np. nadużywanie narkotyków, alkoholu i tytoniu, zachowania destrukcyjne);
• reakcje fizjologiczne (bóle pleców, osłabiona odporność, choroba wrzodowa żołądka, choroby serca, nadciśnienie);

- na poziomie organizacji:

wysoka absencja, duża rotacja personelu, nieterminowość wykonywania prac, problemy dyscyplinarne, przypadki molestowania, obniżona wydajność, wypadki, błędy oraz zwiększone koszty odszkodowań lub opieki zdrowotnej.

Stres pracowników w znacznym stopniu ma więc wpływ na końcowy wynik działalności firmy.

Skutki długotrwałego stresu

Stres, choć doświadczany w sferze psychicznej, wpływa również na stan fizyczny człowieka. Wskutek aktywowania wszystkich układów wewnętrznych przyspiesza akcja serca, wzrasta napięcie mięśniowe i ciśnienie krwi, zmniejsza się wrażliwość na ból, a zwiększa wydolność i siła fizyczna. Jeśli dana osoba jest w stanie sprostać zadaniu, postawione wymagania odpowiadają jej wiedzy i umiejętnościom, a dodatkowo może korzystać z pomocy innych, w wyniku czego realizuje zadanie z powodzeniem - to stres, którego doświadcza, jest wynagradzany satysfakcją z wykonanej pracy i wiąże się z pozytywnymi emocjami, nie blokując podejmowania następnej aktywności. Natomiast jeśli wymagania przekraczają możliwości zatrudnionego lub powtarzają się zbyt często, a pracownikowi brakuje wsparcia ze strony otoczenia - reakcja stresowa i wiążące się z nią napięcie nie ustają. Może ono być odczuwane jako szereg nieprzyjemnych uczuć: złość, strach, gniew, a także zmęczenie i wzmożone napięcie mięśniowo-szkieletowe. W konsekwencji pracownik, którego organizm w tej sytuacji dąży do oszczędzania energii, nie jest skłonny do podejmowania dodatkowych obowiązków czy wykazywania inicjatywy. Może mieć także trudności z wykonywaniem swoich zwykłych obowiązków, co nie jest korzystne ani dla niego, ani dla przedsiębiorstwa.

Długotrwały stres, którego przyczyny nie są usuwane, może doprowadzić do wyczerpania psychicznego i fizycznego oraz poważnych zmian w stanie zdrowia. Obecne szacunki wskazują, że ponad 25% obywateli UE doświadcza problemów ze zdrowiem psychicznym, a ok. 10% przewlekłych chorób i wynikającej z nich niepełnosprawności może być związanych z zaburzeniami psychicznymi i emocjonalnymi[i]. Jednocześnie powszechna wiedza o zależności złego stanu zdrowia psychicznego od pracy zawodowej jest wciąż niezadowalająca. Z badań wynika, że ponad połowa menedżerów wyższego szczebla jest przekonana, że żaden z ich pracowników nie miał nigdy problemów ze zdrowiem psychicznym. Przeczą temu jednak badania przeprowadzone wśród pracowników, wskazujące na to, że zaburzenia psychiczne występują u jednego na pięciu pracowników.

A zatem przedłużające się stany stresu bardzo często prowadzą do reakcji nerwicowych, takich jak stany lękowe czy depresyjne. Szczególnym przejawem przedłużającego się stresu w pracy, któremu poświęca się obecnie wiele uwagi, jest zjawisko wypalenia zawodowego. Początkowo wypalenie kojarzono z pracą w zawodach związanych ze świadczeniem bezpośrednich usług i pomocy na rzecz innych, a więc z pielęgniarkami, nauczycielami, lekarzami, opiekunami społecznymi itp. Zaobserwowano, że wysokie wymagania emocjonalne, jakie stawia praca tego typu, po pewnym czasie doprowadzają do pojawienia się symptomów silnego stresu, takich jak:

• wyczerpanie emocjonalne, przejawiające się m.in. obniżonym nastrojem, niepokojem, depresją, zniechęceniem, rozczarowaniem, uczuciem bezradności i beznadziejności, a także stałym zmęczeniem i odczuwaniem różnych dolegliwości somatycznych;
• depersonalizacja, która oznacza obojętny, a czasem nawet wrogi stosunek do podopiecznego i traktowanie go bardziej jak rzecz niż odczuwającego człowieka. Uważa się, że to zjawisko jest pochodną niewłaściwych sposobów radzenia sobie ze stresem wywołanym wysokimi wymaganiami pracy, a przede wszystkim stosowania takich technik obronnych, jak dystansowanie się, polegające na emocjonalnym odsuwaniu od siebie trudnych problemów podopiecznych, intelektualizacja (np. myślenie o pacjencie w czysto medycznych kategoriach), używanie profesjonalnego żargonu i poniżających określeń czy unikanie kontaktu (np. wzrokowego);
• poczucie braku dokonań w pracy z podopiecznym, które przejawia się pesymizmem co do realnej możliwości pomocy mu, niską samooceną swych możliwości zawodowych, poczuciem niedoceniania i własnej przegranej.

Późniejsze naukowe koncepcje wypalenia odnoszą to zjawisko nie tylko do prac związanych z pomocą innym, lecz także do innych zawodów. W miejsce trzech wspomnianych wyżej grup symptomów mówi się wtedy o trzech bardziej generalnych kategoriach: wyczerpaniu, cynizmie i braku efektywności. Wypalenie odnotowuje się głównie u ludzi młodych, po dwóch, trzech latach od rozpoczęcia pracy, szczególnie u tych, którzy przystępują do pracy z wysokimi, często idealistycznymi oczekiwaniami.

Pracodawco - co zrobić, aby uchronić pracowników i firmę przed stresem?

Pracodawcy są zobowiązani przez prawo do ochrony zdrowia pracowników i dbania o ich bezpieczeństwo. Należy pamiętać, że dotyczy to nie tylko zagrożeń natury fizycznej, lecz także psychospołecznych, takich właśnie jak stres, mobbing czy molestowanie. Zwykle zarządzanie stresem jest kojarzone z działaniem wobec jednostki, ale coraz częściej się podkreśla, że skuteczne zapobieganie zagrożeniom psychospołecznym, w tym także stresowi, wiąże się z organizacją pracy i zarządzaniem w całej organizacji.

Obecnie istnieje wiele koncepcji wskazujących, jak zapobiegać szkodliwemu wpływowi stresu w miejscu pracy. Jedną z nich jest opracowana przez amerykańskich psychologów metoda prewencyjnego zarządzania stresem, oparta na pięciu zasadach:

1. Pracodawca, firma i pracownicy są od siebie zależni. Dobra organizacja pracy to zdrowi, wypoczęci pracownicy. Pełni energii pracownicy to wysoka wydajność i/lub jakość ich pracy. Dobrze funkcjonujące przedsiębiorstwo oraz zdrowi pracownicy to sukces i powód do zadowolenia dla przedsiębiorcy. Gdy któryś z tych elementów zawodzi, pozostałe nie mogą funkcjonować na wysokim poziomie. Konieczne jest wzajemne dopasowanie.

2. Odpowiedzialność za prawidłowe funkcjonowanie firmy i zdrowie pracowników spoczywa na pracodawcy. Nie chodzi tu tylko o odpowiedzialność prawną. Pracodawca - jak opisano powyżej - powinien być zainteresowany usunięciem źródeł stresu co najmniej tak samo jak pracownicy. Ze względu na swoją pozycję i autorytet jest osobą, która może zagwarantować podjęcie skutecznych zmian - bez jego inicjatywy, akceptacji, poparcia i dobrego przykładu pracownikom trudno będzie coś zmienić.

3. Przyczyny stresu mające źródło w strukturze firmy i samych pracownikach są możliwe do usunięcia. Znane jest twierdzenie, że stres jest nieodłącznym elementem postępu i sukcesu. Nie wspomina ono jednak o skutkach zdrowotnych, ekonomicznych i organizacyjnych stresu ponoszonych przez pracowników, członków kadry zarządzającej i właścicieli przedsiębiorstw. Twierdzenie to bywa niestety wykorzystywane jako usprawiedliwienie braku działań. A przecież istnieje wiele sposobów i metod ograniczania stresu - zawsze coś można zrobić.

4. Każda firma i zatrudnieni w niej pracownicy są niepowtarzalni i reagują na stres w indywidualny sposób. Oznacza to, że nie ma jednej, najskuteczniejszej metody radzenia sobie ze stresem w pracy, możliwej do zastosowania w każdym zakładzie. Sposób zmniejszania stresu musi być dopasowany do rodzaju pracy, potrzeb pracowników oraz możliwości danego przedsiębiorstwa.

5. Firmy i pracownicy podlegają ciągłemu rozwojowi. Wprowadzone kiedyś metody zarządzania obecnie mogą być już nieskuteczne. Także przyczyny stresu pracowników zmieniają się na kolejnych etapach rozwoju firmy. Zapobieganie stresowi wymaga wysiłku i dopasowywania stosowanych metod do potrzeb pracowników i firmy[ii].

Ponieważ każde miejsce pracy jest inne, praktyki i rozwiązania stosowane w walce ze stresem muszą być dostosowane do konkretnych okoliczności. Jest to możliwe dzięki zastosowaniu do tego oceny ryzyka opartej na tych samych zasadach i procesach, jakie stosuje się w przypadku innych zagrożeń w miejscu pracy. Powinna ona uwzględniać takie etapy, jak: rozpoznanie zagrożenia, podjęcie decyzji, określenie koniecznych działań i ich przeprowadzenie, a następnie okresową kontrolę wyników i wprowadzanie zmian korygujących. Duże znaczenie dla powodzenia tego procesu ma włączenie do niego samych pracowników i przedstawicieli organizacji pracowniczych.

Prewencyjne zarządzanie stresem jest realizowane dzięki programom zarządzania stresem, czyli strategiom działań przyjętym w celu zapobiegania stresowi lub ukierunkowującym stres na korzystne dla zdrowia i produktywne wyniki.

Zarządzanie stresem ułatwia wiele narzędzi dostępnych dla każdego polskiego pracodawcy. Na stronie internetowej www.stres.edu.pl, prowadzonej przez Pracownię Psychologii i Socjologii Pracy CIOP-PIB udostępnione są bogate informacje na temat stresu w pracy, metod pomiaru, treningów antystresowych oraz ogólnie kultury bezpieczeństwa pracy. W serwisie internetowym Państwowej Inspekcji Pracy można znaleźć m.in. publikację pt. „Stres w pracy. Poradnik dla pracodawcy" (http://www.pip.gov.pl/html/pl/doc/07040090.pdf) oraz informację o programie prewencyjnym przeciwdziałającym stresowi zawodowemu, prowadzonym przez PIP na rzecz przedsiębiorstw. Początkiem wszelkich działań jest świadomość pracodawcy, że stres może stanowić poważny problem, ale że można sobie z nim poradzić.

Pracowniku - jak możesz bronić się przed szkodliwym wpływem stresu?

Zwykle każdy z nas może ocenić, czy i w jakim stopniu jest narażony na stres w swojej pracy. Jest to kwestia indywidualna. Jak wspomniano wyżej, powodem do niepokoju są przedłużające się sytuacje oddziaływania stresu na organizm i dyskomfort, jaki w związku z tym odczuwa pracownik.

Objawy stresu związanego z pracą zawodową, na które należy zwrócić uwagę, to:

• zmiany nastroju lub zachowania, takie jak np. uczucie rozdrażnienia lub niezdecydowania, złe samopoczucie;
• problemy ze współpracownikami, pojawienie się trudności z wykonywaniem pracy;
• poczucie niemożności sprostania zadaniom lub poczucie braku kontroli nad sytuacją;
• większe spożycie alkoholu lub wzmożone palenie tytoniu, sięganie po środki farmakologiczne czy też zażywanie narkotyków;
• problemy zdrowotne, takie jak częste bóle głowy, zaburzenia snu, problemy żołądkowo-jelitowe, bóle karku.

Aby zminimalizować działanie czynników stresogennych, pracownik powinien rozważyć następujące działania:

• negocjowanie większego zakresu odpowiedzialności w planowaniu swojej pracy;
• zwrócenie się z prośbą o udział w podejmowaniu decyzji dotyczących jego pracy, jasne określanie zadań i obowiązków, odpowiednie szkolenia;
• zgłoszenie przełożonemu, przedstawicielowi pracowników lub innym współpracownikom swoich problemów, szczególnie w przypadku, gdy jest ofiarą mobbingu, molestowania, szykanowania itp.;
• komunikowanie przełożonemu, jeśli wyznaczone zadania przekraczają jego możliwości;
• uwzględnienie w stylu życia elementów, które poprawiają jego jakość: zdrowej diety, aktywności fizycznej, unikania używek, dbałości o relacje międzyludzkie.

W razie występowania objawów szkodliwego oddziaływania stresu należy skorzystać z konsultacji lekarskiej lub innej fachowej pomocy. Warto jednak pamiętać, że tak jak w innych przypadkach, i tu sprawdza się przysłowie, że lepiej zapobiegać niż leczyć, zwłaszcza że jest to możliwe i dostępne dla wszystkich zainteresowanych.

Więcej informacji na temat stresu w pracy:

http://www.ciop.pl

http://www.stres.edu.pl

http://osha.europa.eu/pl/topics/stress

http://www.pip.gov.pl/html/pl/prewencja/stres/03110002.htm

Opracowała Wioleta Klimaszewska

Centralny Instytut Ochrony Pracy - Państwowy Instytut Badawczy

Krajowy Punkt Centralny Europejskiej Agencji Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy

Na podstawie materiałów Centralnego Instytutu Ochrony Pracy - Państwowego Instytutu Badawczego, Państwowej Inspekcji Pracy i Europejskiej Agencji Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy

[i]Mental health promotion in the workplace - A good practice report http://osha.europa.eu/en/publications/reports/mental-health-promotion-workplace_TEWE11004ENN/view

 [ii]J.C. Quick, J.D. Quick, D.L. Nelson, J.J. Hurrell, Preventive Stress Management in Organizations. American  Psychological Association, Washington DC, 1997