Temat firm rodzinnych, nawet w perspektywie światowej, jest nowy, ale jak pokazują dane liczbowe, znaczący. Szacuje się, że firmy rodzinne w dawnej „piętnastce" i w Stanach Zjednoczonych stanowią od jednej trzeciej do ponad 70% wszystkich podmiotów działających na rynku i zatrudniają od 27 do 70% wszystkich pracowników [1]. Rolę firm rodzinnych w życiu gospodarczym doceniła również Komisja Europejska (Dyrekcja Generalna Przedsiębiorstwa i Przemysł - DG Enterprise), powołując w roku 2007 grupę ekspercką ds. biznesu rodzinnego, w której skład wchodzą przedstawiciele wszystkich państw członkowskich, w tym również Polski.

Organizacje wspierające rozwój firm rodzinnych tworzone są na całym świecie. Ich przykładem jest międzynarodowa Family Business Network, niemiecka Arbeitsgemeinschaft selbständiger Unternehmer, hiszpańska Instituto de la Empresa Familia, francuska ASMEP czy też włoska Associazione Italiana delle Aziende Familliari.   Również w Polsce wzrasta świadomość znaczenia firm rodzinnych w gospodarce i życiu społecznym. W 2005 roku zorganizowano pierwszą w Polsce Konferencję Biznesu Rodzinnego, tworząc polską sieć BR, która włączona została do Międzynarodowej Sieci Biznesu Rodzinnego. W 2006 r. powstało Stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych.   Firmy rodzinne stanowią znaczącą część polskiej gospodarki, szczególnie w sektorze MMSP (mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw), gdzie ich udział wynosi 36%[2]. Przeważająca większość firm rodzinnych ma za sobą 10-15-letni okres funkcjonowania. Jednak mimo tak krótkiej tradycji funkcjonowania na rynku firmy rodzinne wytwarzają około 10,4% ogółu polskiego PKB (ponad 121 miliardów złotych) i dają zatrudnienie co piątemu pracownikowi sektora MMSP.  

 

Pośród wielu elementów objętych badaniem realizowanym przez PARP poruszony został również temat sukcesji w firmach rodzinnych. Sukcesja rodzinna jest jednym z najważniejszych przejawów funkcjonowania family business. Udana sukcesja jest procesem newralgicznym, gdyż zależy od niej rozwój i przyszłe działanie przedsiębiorstwa. Dlatego też prezentowane wyniki skupią się właśnie na tej tematyce.  

 

Analizując wagę tematu sukcesji, warto zwrócić uwagę na ogromne znaczenie osoby zarządzającej, a tym samym rolę sukcesora w firmie rodzinnej. W zdecydowanej większości firm rodzinnych właściciel bezpośrednio, samodzielnie zarządza przedsiębiorstwem - takie scentralizowane zarządzanie jest częściej domeną firm mikro (95%) i małych (92%). W firmach średnich zdarza się, że do udziału w zarządzaniu dopuszczani są inni członkowie rodziny (16%) lub zewnętrzni menedżerowie (5%). Dodatkowo wśród przedsiębiorstw rodzinnych przeważają firmy o większościowych udziałach rodziny (93%). Przeciętnie w rękach rodziny znajduje się 87% udziałów przedsiębiorstwa. Wyniki te pokazują, jak ogromną rolę odgrywa z firmie rodzinnej osoba, która nią zarządza, i jak dużym zakresem niezależności w zarządzaniu dysponuje.  

 

Sukcesja w polskich firmach rodzinnych

Zrealizowane badanie ilościowe pokazuje, że rzadko można spotkać w Polsce firmy rodzinne, w ramach których doszło do transferu pokoleń (15%). Nie dziwi to w sytuacji, kiedy większość polskich przedsiębiorstw prywatnych powstała po 1989 roku, a średnia długość istnienia firmy rodzinnej to 14 lat. Problem pojawia się, ponieważ aktualni właściciele firm rodzinnych odkładają moment rozpoczęcia przygotowań procesu sukcesji na bliżej nieokreśloną przyszłość. A przecież w bliższej lub dalszej przyszłości każda firma rodzinna zetknie się z tym problemem, a prawie żadna z nich nie jest do tego przygotowana. W rezultacie w firmach rodzinnych nie ma opracowanych:

• sposobów przygotowania sukcesora do przejęcia zarządzania;  
• rozwiązań prawnych umożliwiających jak najłatwiejsze dokonanie sukcesji;  
• mechanizmów zabezpieczających odchodzącego seniora.    

 

Jak pokazują badania przygotowane przez PARP, większość respondentów (58%) myśli o przekazaniu swojej firmy następnemu pokoleniu, w tym 31% wyraża wolę sukcesji w sposób zdecydowany. 29% respondentów nie podjęło jeszcze w tej sprawie decyzji, a tylko 13% przedsiębiorstw nie zamierza uruchamiać procesów sukcesyjnych. Wyniki te pokazują, że właśnie sukcesja jest najbardziej prawdopodobnym scenariuszem rozwoju firm rodzinnych w Polsce.  

Warto również zwrócić uwagę, że wola sukcesji jest zdecydowanie silniejsza w firmach z tradycjami. Im dłużej firma jest na rynku, tym częściej mamy do czynienia ze zdecydowaną chęcią przekazania przedsiębiorstwa następnemu pokoleniu. W firmach najmłodszych (do 3 lat) zdecydowany zamiar sukcesji wyrażało 22% badanych; w przedsiębiorstwach istniejących na rynku od 6 do 11 lat odsetek ten wzrósł do 27%, aby w najstarszej grupie przedsiębiorstw (powyżej 20 lat) osiągnąć wartość 49%.  

 

Zależność pomiędzy długością istnienia na rynku firmy rodzinnej a wolą sukcesji może być również tłumaczona przez poczucie pewnego poziomu stabilizacji, który odczuwają przedsiębiorstwa dłużej funkcjonujące na rynku. W tej sytuacji przekazanie firmy następcom jest obarczone mniejszym niebezpieczeństwem. Sukcesor otrzymuje względnie stabilny podmiot, którego funkcjonowanie będzie w stanie zapewnić mu bezpieczeństwo ekonomiczne.   Choć niemal dwie trzecie firm rodzinnych wyraziło chęć przekazania ich kolejnemu pokoleniu, to tylko co trzecia (30%) ma strategię (plan) sukcesyjną. Zaledwie w 10% firm rodzinnych ta strategia jest spisana. Zdecydowanymi liderami pod względem posiadania sformalizowanych planów przekazania firmy są przedstawiciele podmiotów zatrudniających od 50 do 249 osób. W co piątym takim przedsiębiorstwie strategia została spisana (dwukrotnie częściej niż w pozostałych przedsiębiorstwach). Jednocześnie ponad połowa (52%) średnich firm planujących proces sukcesyjny nie ma żadnej strategii, zaś w firmach małych odsetek ten wyniósł 65%, a w mikroprzedsiębiorstwach aż 69%.  

 Jeśli się weźmie pod uwagę niski odsetek firm mających plan sukcesji (spisany bądź nie), zaskakuje wysoka ocena stanu wiedzy wśród osób zarządzających firmami rodzinnymi na temat prawnych aspektów związanych z przekazaniem przedsiębiorstwa następnemu pokoleniu. Jak wykazuje badanie zrealizowane przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości, ponad dwie trzecie respondentów określiło poziom wiedzy jako zdecydowanie (16%) lub raczej dobry (53%). Tylko 16% przyznało się do deficytu wiedzy, ale zaledwie 5% stwierdziło, że ich poziom wiedzy jest zdecydowanie zły. Z powyższych danych można wyciągnąć wniosek, że polscy przedsiębiorcy oceniają swój poziom wiedzy związany z sukcesją mało realistycznie, nie uświadamiając sobie potencjalnych zagrożeń.   Próbę wytłumaczenia tego stanu rzeczy podjęli eksperci, z którymi w trakcie badania prowadzone były wywiady. Z jednej strony, jako powód wskazywany był młody wiek właścicieli firmy, z drugiej zaś, niski stan wiedzy o mechanizmach sukcesyjnych (organizacyjnych i prawnych). Według ekspertów, niskiej świadomości i brakowi potrzeby przygotowania planu sukcesyjnego mogą też towarzyszyć przesłanki psychologiczne. Właściciele przedsiębiorstw rodzinnych mogą czuć strach przed oddaniem władzy, co może też korespondować z tendencją do przeceniania własnych umiejętności.  

 

Ponad dwie trzecie przedsiębiorców myślących o przekazaniu firmy następnym pokoleniom wiąże sukcesję z określoną osobą lub osobami. Co drugi (55%) sukcesor pracuje obecnie w przedsiębiorstwie, którego właścicielem ma w przyszłości zostać, przy czym 41% jest zatrudnionych na podstawie oficjalnej umowy, zaś pozostali świadczą pracę na rzecz przedsiębiorstw w sposób nieformalny. 12% następców pracuje w innym przedsiębiorstwie. Nieco ponad 29% ankietowanych zadeklarowało natomiast, że sukcesorzy obecnie nigdzie nie pracują. Ten fakt może wywoływać najwięcej obaw, ponieważ w przypadku osób niepracujących ciężko jest mówić o zdobywaniu doświadczenia zawodowego, a tym samym przygotowaniu następcy do objęcia kluczowej roli w firmie.

Jako przyszli sukcesorzy w pierwszej kolejności były wskazywane dzieci, w drugiej natomiast osoby z dalszej rodziny.  Niemal dwie trzecie (63%) właścicieli przedsiębiorstw rodzinnych planujących sukcesję prowadzi rozmowy z następcami na temat przekazania firmy. Najczęściej są one prowadzone w firmach średniej wielkości (77%).  

 

W przypadku niechęci sukcesorów do przejęcia firmy przedsiębiorcy rozpatrywali dwa warianty postępowania. W pierwszym zakładano sprzedaż przedsiębiorstwa, a uzyskane środki miały stanowić zabezpieczenie finansowe. Drugi natomiast nie wiązał się z definitywnym zerwaniem więzi z przedsiębiorstwem, a jedynie z wprowadzeniem firmy na kolejny etap rozwoju. Członkowie rodziny stawaliby się członkami zarządu, zaś zarządzanie przechodziłoby w ręce zewnętrznych menedżerów.   

 

Ponad połowa (57%) sukcesorów może pochwalić się edukacją formalną, która jest związana z obszarem działania przedsiębiorstwa. Z tego 32% odebrało edukację zdecydowanie dopasowaną do profilu działania firmy, a w przypadku pozostałych sukcesorów jest ona raczej dopasowana. 13% następców może bazować na wiedzy formalnej, która częściowo dotyczy obszaru działania firmy. Planowanie edukacji pod kątem przyszłej sukcesji w znaczącym stopniu charakteryzuje przedsiębiorstwa średniej wielkości. W tej grupie aż 49% badanych zadeklarowało, że wykształcenie osoby, której ma zostać przekazana firma, jest zdecydowanie związane z obszarem działalności przedsiębiorstwa. Był to odsetek o 21 pkt proc. wyższy od odnotowanego w firmach zatrudniających od 10 do 49 pracowników i o 17 pkt wyższy od stwierdzonego w mikroprzedsiębiorstwach. Wyniki te pokazują, jak ogromne znaczenie ma w firmie rodzinnej osoba kierująca firmą, a co za tym idzie, jak ważne jest dobre przygotowanie sukcesora i właściwe przeprowadzenie procesu sukcesji. Tym bardziej że w kolejnych latach wśród firm rodzinnych będzie rósł odsetek firm, w ramach których będzie musiało dojść do sukcesji. Rynek szkoleń i doradztwa dla firm rodzinnych (pod kątem ich specyficznych potrzeb wynikających z rodzinnego charakteru) w Polsce praktycznie nie istnieje. Badanie, którego wyniki są prezentowane, jest częścią pilotażowego projektu szkoleniowo-doradczego realizowanego przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości, przeznaczonego dla firm rodzinnych i realizowanego we współpracy ze Stowarzyszeniem Inicjatywa Firm Rodzinnych. Na jego podstawie zaprojektowana została usługa szkoleniowo-doradcza skierowana do grupy firm rodzinnych.  

 

Szkolenia realizowane w ramach programu właśnie ruszyły. Tematyka realizowanych spotkań warsztatowych jest bardzo różnorodna i w dużej mierze zależy od samych uczestników, którzy mają realny wpływ na to, czego będą uczeni. Jednak już teraz wiadomo, że zostaną poruszone zagadnienia kluczowe dla firm rodzinnych, czyli problemy sukcesji, relacji pomiędzy pracownikami z rodziny i spoza niej czy też przenoszenia pracy do sfery domowej, a konfliktów domowych do pracy.

 

Każde z zajęć będzie służyć realizacji trzech przenikających się celów:  rozwojowi osobistemu w roli lidera i menedżera firmy rodzinnej, budowaniu wizji przyszłości rodziny i firmy rodzinnej, realizacji tej wizji.  

 

Do projektu wciąż przyjmowani są kolejni chętni, którzy spełniają odpowiednie wymogi, tzn. prowadzą małą lub średnią firmę rodzinną. Przede wszystkim jednak poszukiwane są osoby wysoko zmotywowane, czyli takie, które chcą się czegoś nauczyć i zaangażować w ten eksperymentalny projekt. Ci, którzy chcą dowiedzieć się więcej, powinni wziąć udział w jednym ze spotkań promocyjnych, planowanych na początek września.  

 

Spotkania promocyjne odbędą się w kilku miastach Polski, a szczegółowe informacje o ich terminach i miejscach oraz samych szkoleniach można uzyskać na stronie www.firmyrodzinne.eu.

 

Tekst przygotowany na podstawie Raportu Badanie Firm Rodzinnych.   

Monika Dawid-Sawicka Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości        

    

[1] Patrz między innymi: Family Businesses' Contribution to the U.S. Economy: A Closer Look, Astrachan J., H. i Shaker M. C., Family Business Review, vol. XVI, no. 3, September 2003; oraz od str. 39 Overview of Family Business Relevant Issues, KMU Forschung Austria, Austrian Institute for SME Research Contract No. 30-CE-0164021/00-51,Final Report Vienna 2008, dostępne pod adresem: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/craft/family_business/doc/familybusiness_study.pdf

[2] Z badania zostały wyłączone podmioty reprezentujące następujące sekcje PKD 2004: sekcja A - rolnictwo, łowiectwo, myślistwo; sekcja B - rybactwo; sekcja L - administracja publiczna; sekcja P - gospodarstwa domowe zatrudniające pracowników; sekcja Q - organizacje i zespoły eksterytorialne. Wykluczono także podmioty funkcjonujące w formie działalności gospodarczej osób fizycznych, nikogo niezatrudniające (nawet jeśli były one nieformalnie wspierane przez pracę członków rodziny osoby prowadzącej działalność).

 

Jeśli widzisz błąd w artykule, prosimy o e-mail'a na adres een (at) parp.gov.pl  

  Artykuł pochodzi z wakacyjnego Biuletynu Euro Info 2010.