Szkolenia, doradztwo, coaching, e-learning czy warsztaty grupowe stwarzają pracownikom ogromne możliwości podnoszenia kompetencji, a strategiczne podejście do inwestycji w kadry pomaga przedsiębiorstwu realizować cele biznesowe. Nie jest jednak sztuką po prostu wydawać pieniądze na szkolenia, sztuką jest inwestować je tak, by wydatki zaprocentowały w przyszłości. Wiele polskich firm zaniedbuje analizę potrzeb szkoleniowych i ewaluację zajęć z obawy przed wzrostem kosztów, tracąc przez to możliwość rozwoju. Dobre szkolenie jest dostosowane do potrzeb firmy i osób w niej zatrudnionych, realizuje założone cele i jest efektywne.

 

Etapy szkolenia

Szkolenie to planowany i systematyczny proces zmian w zachowaniu pracownika, umożliwiający zdobycie wiedzy, umiejętności i kompetencji potrzebnych do właściwej realizacji zadań i zaspokojenia potrzeb personalnych organizacji[1]. Jest inwestycją w pracowników, która ma wpłynąć na podniesienie jakości i standardów pracy dzięki efektywnemu wykorzystaniu ich potencjału, a także pomóc w znalezieniu rozwiązania istniejących w firmie problemów. Celem szkolenia jest poprawa wyników pracy poszczególnych grup i osób, a także całej organizacji[2]. Precyzyjny podział na etapy realizacji zaproponowały Małgorzata Kossakowska i Iwona Sołtysińska[3]:

1.      Wstępne oczekiwania i wstępna oferta.

2.      Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych.

3.      Określenie celów szkoleniowych.

4.      Projektowanie zajęć.

5.      Prowadzenie kursu.

6.      Raport ze szkolenia.

7.      Monitorowanie i ocena efektów.

8.      Przegląd ex post - analiza i podsumowanie całego procesu szkoleniowego.

Wstępne oczekiwania i wstępna oferta to etap, na którym klient (przedsiębiorstwo) i firma szkoleniowa informują się o wzajemnych oczekiwaniach i metodach działania oraz podejmują decyzję dotyczącą współpracy i jej warunków. Oczywiście następuje to w sytuacji, gdy obie strony akceptują proponowane warunki współpracy. Faza ta nie dotyczy przedsiębiorstw korzystających wyłącznie z trenerów wewnętrznych.

 

Następnym etapem jest identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych. Szkoleniowcy wspólnie z pracodawcą rozpoznają potrzeby pracowników i organizacji, których zaspokojenie wpłynie na efektywność pracy. Na tym etapie wyznaczane są cele szkolenia, poprzez wskazanie problemów i ich przyczyn, w dalszej części przygotowuje się też sposoby ich rozwiązania. Identyfikacja potrzeb szkoleniowych jest pochodną zamierzeń biznesowych przedsiębiorcy i musi przynieść odpowiedź na pytanie, w jaki sposób pracownik powinien się wywiązywać z powierzonych mu zadań. Sytuację docelową określa się na podstawie analizy stanu aktualnego; należy w tym celu sprawdzić, czy pracownicy maksymalnie wykorzystują swoje umiejętności. Dopiero wtedy możliwe jest określenie rozbieżności w poszczególnych obszarach: umiejętności, wiedzy, motywacji i procedur (tzw. luka kompetencyjna). Identyfikacja potrzeb szkoleniowych służy precyzyjnemu wyznaczeniu luki między kompetencjami pracowników a ich rzeczywistymi kwalifikacjami. Pozwala odkryć i opisać potrzeby poszczególnych pracowników i całej organizacji. Do wskazania najskuteczniejszych sposobów ich zaspokajania prowadzi analiza potrzeb szkoleniowych. Identyfikację i analizę szkoleniowiec wykorzystuje do ustalenia poziomu kompetencji pracowników, niezbędnego do prawidłowej realizacji strategii organizacji. Oznacza to przygotowanie programu szkoleniowego zgodnego z rzeczywistymi potrzebami firmy, a więc uszytego na miarę. Identyfikacja potrzeb szkoleniowych przebiega w dwóch etapach: zbierania informacji i analizy faktów. Informacje mogą pochodzić zarówno od menedżerów merytorycznie odpowiedzialnych za powierzone im zadania, jak i bezpośrednio od pracowników zatrudnionych na konkretnych stanowiskach. Nie mając informacji o potrzebach uczestników szkoleń ani potrzebach całej organizacji, nie dowiemy się, czy zaplanowane szkolenia:

• są odpowiednie dla organizacji,
• są odpowiednie dla wybranej grupy odbiorców,
• są zorganizowane na właściwą skalę,
• dotyczą dziedziny, w której zidentyfikowano problemy firmy.

Kolejnym etapem jest formułowanie ogólnych i szczegółowych celów szkolenia. Posłużenie się metodą SMART[4] w wytyczaniu celów pozwoli po przeszkoleniu łatwo ocenić, czy cel szczegółowy został zrealizowany. Prawidłowo zdefiniowany cel jest dobrze opisany w ujęciu jakościowym i ilościowym, osiągalny, realistyczny, akceptowany przez osoby, które mają go osiągnąć, oraz określony w czasie. Po zdefiniowaniu celów ogólnych i szczegółowych przechodzimy do etapu projektowania szkolenia. W tej fazie należy opracować programy, przyporządkować im trenerów i dobrać odpowiednie metody (o tym w dalszej części przewodnika). Samemu procesowi szkolenia można nadać różne formy w zależności od zidentyfikowanych potrzeb i sformułowanych celów. Poszczególnym metodom odpowiadają inne poziomy efektywności. Kolejnym etapem jest przygotowanie raportu ze szkolenia, stanowiącego przegląd procesu szkoleniowego z punktu widzenia trenera. Zawiera on opinie, uwagi i sugestie trenerów oraz średnią ocenę szkolenia. Podsumowaniem i zamknięciem procesu szkoleniowego jest ewaluacja. Jest to jeden z najistotniejszych etapów, chociażby ze względu na to, że daje nam informacje o możliwości usprawnień w przyszłości. Ewaluacja to ocena przydatności i skuteczności podejmowanych działań dydaktycznych w odniesieniu do założonych celów. To także „określenie całkowitej wartości programu, systemu lub kursu szkoleniowego pod względem korzyści i opłacalności"[5]. Dotyczy nie tylko osiągnięcia założonych celów kursu, lecz także ogółu korzyści z wdrożenia programu szkoleniowego i zastosowania w praktyce zdobytej wiedzy. Stworzenie jednolitego systemu oceny programów szkoleniowych nie jest łatwym zadaniem. W praktyce nie mierzy się efektywności szkolenia ogólnie, lecz na podstawie pierwszej reakcji uczestników (czy się podobało?). Ewaluacja służy do zbadania mocnych i słabych stron szkolenia oraz do określenia, którzy uczestnicy najmniej lub najwięcej skorzystali z programu. W jej trakcie sprawdza się, czy program był odpowiednio dobrany do celu i grupy uczestników, a także do kompetencji trenera. Ewaluacja nie tylko odpowiada na pytanie, jak można udoskonalić podobne projekty szkoleniowe w przyszłości, lecz także odgrywa rolę motywującą w stosunku do osób szkolonych, które otrzymują konstruktywną i pozytywną informację zwrotną dotyczącą wyników procesu doskonalenia. Dzięki temu pracownicy chętniej uczestniczą w szkoleniach i także po zakończeniu zajęć odnotowują dalszą poprawę efektywności swojej pracy. Popularnością w firmach szkoleniowych cieszy się metoda ewaluacji opracowana przez Donalda Kirkpatricka. Zakłada ona ocenę szkolenia na czterech poziomach: reakcji (czy uczestnicy są zadowoleni ze szkolenia?), wiedzy i umiejętności (czego nauczyli się w trakcie zajęć?), zachowania (jak zmieniło się ich podejście do pracy?) oraz wyników (jaka jest relacja między kosztami szkolenia a jego efektami?). Uchwycenie bezpośredniego przełożenia ekonomicznego jest skomplikowane. Wiedzę i umiejętności pracownika można dość precyzyjnie określić na przykład poprzez development center[6], nie istnieją jednak narzędzia, które pozwolą stwierdzić, że po przeprowadzeniu danego szkolenia przychody firmy wzrosną, dajmy na to, o 10%.  

Planowanie szkolenia - uczestnicy procesu szkoleniowego

Za planowanie i realizację projektów szkoleniowych odpowiadają kierownicy wyższego szczebla, menedżerowie liniowi, specjaliści ds. szkoleń, trenerzy oraz sami uczestnicy. Jeśli zajęcia będą prowadzone przez trenera z firmy zewnętrznej, to także on staje się członkiem tej grupy. Są to tzw. interesariusze procesu szkoleniowego, zainteresowani jak najlepszym efektem szkolenia. Leslie Rae, brytyjski ekspert ds. szkoleń, określa ją mianem „kwintetu szkoleniowego". Od współdziałania osób wchodzących w jego skład zależy powodzenie całego przedsięwzięcia. Przedstawiciele kadry kierowniczej, najlepiej zarządu, powinni się zaangażować w proces szkolenia już na etapie badania potrzeb pracowników i firmy. W praktyce zdarza się to jednak rzadko. A szkoda, gdyż to właśnie najwyższe kierownictwo:

• może skutecznie zareagować na niską efektywność dotychczasowych projektów szkoleniowych,
• ma wpływ na wysokość budżetu przeznaczonego na edukację pracowników,
• może znaleźć najlepsze zastosowanie dla nowych kwalifikacji, zdobytych przez pracowników w trakcie szkolenia.

Kolejna grupa to kierownicy liniowi. Także ci przedstawiciele kierownictwa często unikają angażowania się w projekty szkoleniowe, co jest o tyle dziwne, że w kursach uczestniczą ich podwładni, a zatem koszty obciążają budżet ich działu. Tymczasem to menedżerowie liniowi potrafią najlepiej ocenić, jakie programy rozwojowe są potrzebne pracownikom. Ich rola zarówno w procesie identyfikacji potrzeb szkoleniowych, jak i w realizacji programów edukacyjnych w firmie powinna obejmować co najmniej:

• zaangażowanie się na etapie definiowania problemu, którego rozwiązanie może wymagać szkolenia,
• aktywne uczestnictwo w badaniu potrzeb szkoleniowych na różnych etapach, np. projektowania, przygotowania, prowadzenia, analizy i prezentacji wyników.

Członkiem zespołu jest również menedżer ds. szkoleń, który odgrywa ważną rolę zarówno na etapie identyfikacji potrzeb, jak i realizacji projektów szkoleniowych. Ma łatwy dostęp do danych dotyczących oceny pracowników, audytów organizacyjnych, komunikacyjnych oraz do wyników biznesowych przedsiębiorstwa. Jest łącznikiem pomiędzy uczestnikami szkoleń, trenerami i kadrą menedżerską i składa raporty z przebiegu kolejnych etapów procesu szkoleniowego, czyli:

• wykonuje czynności związane z badaniem potrzeb szkoleniowych,
• koordynuje i kontroluje proces nauki,
• angażuje trenerów i konsultantów zewnętrznych, zapewnia im środki umożliwiające rzetelne wykonanie zadania,
• przedstawia efekty projektu szkoleniowego kadrze zarządzającej.

Trener, czyli osoba prowadząca szkolenie[7], powinien być zaangażowany w proces nauki na każdym etapie, łącznie z badaniem potrzeb. Od wyników takiego badania zależą cele, jakie zostaną postawione w programie szkoleniowym oraz sam program - jego treść, przebieg i metody. Do głównych obowiązków trenera należą:

• sporządzanie planu badania potrzeb szkoleniowych z określeniem poziomu zaawansowania poszczególnych osób,
• współpraca z menedżerami,
• analiza zebranych informacji i przygotowanie raportu dotyczącego diagnozy potrzeb,
• propozycja rozwiązania problemów zdiagnozowanych w trakcie analizy potrzeb,
• dobór narzędzi, jakie będą wykorzystywane podczas szkolenia,
• przygotowanie i realizacja programu szkoleń,
• opracowanie raportu po szkoleniu (zawiera on m.in. opis przebiegu zajęć, charakterystykę grupy oraz zalecenia odnośnie dalszego rozwoju uczestników) i przedstawienie go menedżerowi ds. szkoleń oraz kierownikom liniowym.

Czasami w pracach zespołu uczestniczy także ekspert ds. badania potrzeb szkoleniowych. W praktyce ludzi pełniących tylko tę funkcję spotyka się rzadko. Zadania takiego eksperta pełni z reguły sam trener. Jako podmiot niezależny pełni kluczową funkcję w zespole, gromadzi dane potrzebne do identyfikacji potrzeb, pozostaje obiektywny i gwarantuje wiarygodne badanie i analizę. Ponadto osoba taka wykonuje samo badanie, kontroluje i nadzoruje cały proces. Do zadań eksperta należy:

• nadzorowanie i projektowanie procesu szkoleniowego,
• zaproponowanie metod badania,
• monitoring, kontrola i nadzór nad prowadzonymi szkoleniami,
• ocena efektywności programu kursu i stopnia realizacji celów,
• opracowanie raportów poszkoleniowych,
• prezentacja rezultatów kadrze zarządzającej.

Najistotniejsi w procesie szkoleniowym są naturalnie uczestnicy szkoleń. Pojawiają się na każdym etapie procesu szkoleniowego: od momentu badania potrzeb (są tu głównym źródłem informacji) aż po etap ewaluacji. Podstawę współpracy z uczestnikami stanowi otwarte, szczere zakomunikowanie celów szkolenia. Dużym wyzwaniem dla każdego trenera będzie też zmotywowanie grupy. Uczestnicy z reguły szybko i surowo oceniają umiejętności prowadzącego zajęcia, dlatego doświadczeni szkoleniowcy przygotowują się do kontaktu z uczestnikami bardzo starannie. Wiedzą, bowiem, że jeżeli od razu nie uda się stworzyć atmosfery twórczej współpracy, to później szalenie trudno przekonać uczestników, że zaangażowanie się w zajęcia przyniesie korzyść zarówno im, jak i zatrudniającej ich firmie.

Trener wewnętrzny i zewnętrzny

Czy lepszy dla firmy jest trener wewnętrzny czy zewnętrzny? Oba rozwiązania mają swoje zalety i wady. Trener wewnętrzny realizuje zwykle podstawowe, powtarzalne szkolenia, mające na celu utrzymanie wymaganych standardów pracy. Możemy sobie wyobrazić dużą firmę telekomunikacyjną, której zależy na takim samym standardzie obsługi klienta w całym kraju, dlatego zatrudnia własny zespół trenerów.   Tacy szkoleniowcy mają silne zaplecze merytoryczne w swojej organizacji, znają dobrze branżę i specyfikę działalności firmy. Ściśle współpracują z zarządem i szefami działów oraz wykazują sporą elastyczność w planowaniu i realizacji działań szkoleniowych. Funkcjonując wewnątrz organizacji i wielokrotnie powtarzając te same szkolenia, są jednak mniej obiektywni w ocenie potrzeb szkoleniowych i czasem popadają w rutynę. Trener zewnętrzny zdobywa doświadczenie podczas szkoleń w różnych firmach reprezentujących odmienne branże i odmienną kulturę organizacyjną. Musi więc stale rozwijać swoje kompetencje, aby spełniać oczekiwania wszystkich klientów. Dzięki temu zdobywa unikatowe doświadczenie i wzbogaca swój warsztat o wyjątkowe studia przypadków. Ponieważ nie ma tu zależności służbowej od kierownictwa firmy-klienta, trener jest postrzegany jako osoba obiektywna i szybciej zdobywa zaufanie uczestników szkolenia. Towarzyszy jednak personelowi firmy tylko w ograniczonym czasie i ma mniejszy wpływ na wdrożenie w życie zdobytych podczas szkolenia umiejętności. Szczególne przydatne może się okazać połączenie doświadczenia obu szkoleniowców. Trenerzy wewnętrzni dobrze znają swoją organizację, więc warto wykorzystać ich spostrzeżenia dotyczące jej możliwości i ograniczeń. Z kolei trenerzy zewnętrzni dysponują szerszym spojrzeniem na firmę i otoczenie, w którym funkcjonuje. Podczas badania potrzeb szkoleniowych opinie obu specjalistów uzupełniają się, tworząc efekt synergii w obszarze doskonalenia kadr.  

 

Opracowała Mirosława Płyta

Zespół Promocji i Informacji

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości  

 

W oparciu o publikację Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości pt. „Jak efektywnie szkolić pracowników" Agnieszki Łagan i Jerzego Gontarza.  

 

We wrześniu 2009 r. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości wydała dwie publikacje: „Jak efektywnie szkolić pracowników" - broszurę skierowaną do właścicieli przedsiębiorstw oraz pracowników działu HR, zawierającą praktyczne wskazówki, jak efektywnie korzystać ze szkoleń i jak dobierać kadrę szkoleniową - oraz „Jak się wyszkolić, by szkolić innych" - broszurę adresowaną do kadry szkoleniowej, zawierającą informacje na temat certyfikatów trenerskich dostępnych na rynku szkoleniowym.  Broszury są dostępne pod linkami:

http://www.parp.gov.pl/index/more/13014

http://www.parp.gov.pl/index/more/13013

 

 

W następnych artykułach powiemy o tym, jak efektywnie przeprowadzić szkolenie, a także jak ocenić zajęcia. Ponadto trenerzy będą mogli się dowiedzieć, jakie certyfikaty dostępne są na rynku, jaką wybrać szkołę trenerską, jak fachowo i tanio podnieść kompetencje trenerskie.

 

Przypisy:

[1] Michael Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 2003.

[2] Peter Bramley, Ocena efektywności szkoleń, Kraków 2001. 

[3] Małgorzata Kossakowska, Iwona Sołtysińska. Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Kraków. 2002

[4] SMART to skrót podkreślający najistotniejsze kryteria, które muszą spełniać cele projektu:  Simple - PROSTE. Ich zrozumienie nie powinno stanowić kłopotu, sformułowanie powinno być jednoznaczne i nie pozostawiać miejsca na luźną interpretację. Measurable - MIERZALNE. Musi istnieć miara oceny stopnia realizacji celu. Achievable - OSIĄGALNE (REALISTYCZNE). Ustalanie celu musi uwzględniać realną analizę sytuacji (zasoby, mocne strony, zagrożenia itd.). Rational - RACJONALNE. Cel ma sens wyłącznie w odniesieniu do struktury żywotnych interesów organizacji lub jednostki i musi być umieszczony w hierarchii priorytetów. Timely defined - OKREŚLONY W CZASIE. Cele powinny mieć dokładnie określony horyzont czasowy, w jakim zamierzamy je osiągnąć. Angielski przymiotnik smart ma konotacje pozytywne i znaczy „zmyślny", „bystry", „elegancki".

[5] Leslie Rae, Ocena pracy szkoleniowca, Kraków 2004.

[6] Development center to sposób oceny możliwości i kompetencji pracownika. Zleca się go z reguły zewnętrznej firmie, która poddaje pracowników szczegółowym testom. Bada się na przykład umiejętność współpracy w grupie i kreatywne podejście do rozwiązywania problemów.

[7] Różnica między trenerem wewnętrznym i zewnętrznym, a także zakres ich współdziałania w ramach projektu szkoleniowego są omówione w kolejnym rozdziale.

 

Artykuł pochodzi z listopadowego Biuletynu Euro Info 2009.