Niezależnie od zmiennej sytuacji ekonomicznej, jak chociażby obecnego kryzysu, pewne fakty demograficzne i społeczne nie ulegną zmianie, a z czasem będą się nasilać. Za niecałe 20 lat na polskim rynku pracy osoby po 45. roku życia będą stanowiły prawie połowę populacji osób w wieku produkcyjnym, natomiast prawie 25% mieszkańców Polski będzie miało powyżej 65 lat (prognoza demograficzna na lata 2003-2030, GUS 2004).

Zarówno państwo w obliczu tak dużego obciążenia systemu ubezpieczeń, jak i pracodawcy nie mogą zignorować tych zmian. Szacuje się, że w 2050 roku połowa ludności naszego kontynentu osiągnie wiek emerytalny, co spowoduje, że na rynku pracy zabraknie ponad 160 milionów pracowników. Jeszcze dwa lata temu nie wszystkim przedsiębiorcom w Polsce udało się w pełni wykorzystać rosnące możliwości ze względu na brak pracowników, kiedy młodzi, na których opierały się firmy, masowo emigrowali, a z kolei starsi, do których firmy się skierowały, często przez lata zaniedbań nie mieli niezbędnych umiejętności bądź korzystając z przysługujących im świadczeń, odeszli na wcześniejsze emerytury.

Zmiany demograficzne mają ogromny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw. Przyszła konkurencyjność firm oraz sprawność ich działania będą zależały od efektywnego wykorzystania starszych pracowników i rozwoju ich umiejętności. Na obecnym rynku, gdzie w skali globalnej poszukuje się najlepszych pracowników, rekrutacja talentów, niezależnie od ich wieku, jest ciągle wyzwaniem dla pracodawców. Z problemem starzejących się społeczeństw zetkną się wszyscy, przewagę konkurencyjną uzyskają więc te firmy, które najwcześniej przystosują swoje strategie, procedury wewnętrzne i politykę do nadchodzących zmian.

Najcenniejszy - kapitał ludzki
Pracodawcy widzą coraz większą potrzebę zatrzymania w pracy osób po 50. roku życia oraz zachęcenia ich do podjęcia pracy w danej firmie. Coraz więcej osób jest świadomych, że dla bezpieczeństwa ich przedsiębiorstw i pozycji na rynku muszą inwestować w rozwiązania, które wykraczają poza standardowe narzędzia zarządzania personelem. O konkurencyjności nie decydują wyłącznie posunięcia rynkowe, ale także inwestowanie w kapitał ludzki i stosowanie narzędzi polityki różnorodności personelu. Jednym z rozwiązań należących do takich strategii zarządzania różnorodnością jest zarządzanie wiekiem.

Jest ono oparte na różnorodnych działaniach z wielu obszarów funkcjonowania firmy, głównie związanych z jej polityką personalną, a jego nadrzędnym celem jest tworzenie środowiska i organizacji pracy przyjaznych pracownikom w każdym wieku i na rożnych stanowiskach. Taka polityka uwzględnia potrzeby i możliwości pracownika tak, aby każdy niezależnie od wieku czuł się pozytywnie zmotywowany. Zarządzanie wiekiem to stale rozwijający się zbiór metod inwestowania i pielęgnowania kapitału ludzkiego firmy, tak aby praca jednostki, niezależnie od wieku, przynosiła firmie zysk i satysfakcję osobistą. Co ważne, zarządzanie wiekiem nie ma także racji bytu, jeśli w firmie mają miejsce jakiekolwiek praktyki dyskryminujące ze względu na wiek.

Na czym polega w praktyce bycie age friendly, najłatwiej pokazać na kilku przykładach. Ich bazę staramy się budować w ramach projektu „Zysk z dojrzałości", uzupełniając ją o opinie ekspertów i teoretyczne rozważania na temat tego obszaru zarządzania w firmie.

Efektywne strategie zarządzania wiekiem
Strategia zarządzania wiekiem w danej firmie oraz jej cele powinny zostać nakreślone w oparciu o szerszą wizję i wartości, na jakich opiera się dana organizacja, oraz aktualną politykę personalną firmy.

Warto przeanalizować budowanie polityki zarządzania wiekiem jako elementu zarządzania strategicznego. Dobra polityka wiekowa powinna pozwolić na osiągnięcie strategicznych celów firmy, stąd ważny jest kilkustopniowy proces planowania, uwzględniający następujące elementy [1]:

• pobudzenie potrzeby i świadomości,
• strategia personalna firmy,
• strategia i wizja firmy,
• własna wizja zarządzania wiekiem,
• programy rozwijające zarządzanie wiekiem w firmie,
• narzędzia i dobre praktyki zarządzania wiekiem.

Uwzględnienie tych kilku stopni planowania pozwala na tworzenie skutecznej i naprawdę efektywnej strategii zarządzania wiekiem. Co ważne, będzie ona oparta na potrzebach i uwarunkowaniach danej firmy i jej środowiska pracy. Zarządzanie wiekiem jest działaniem uwzględniającym indywidualne potrzeby pracowników, mającym na celu motywację personelu do jak najdłuższego pozostania w firmie i identyfikacji z jej celami i pracą. Stąd powinno ono być w dużej mierze spójne z wartościami firmy, jej wizją i strategią. Dlatego trudno mówić tutaj o jednym schemacie dla wszystkich firm. Podobnie jak różnią się wartości, misja i kultura firmy, różnić się będzie podejście do zarządzania wiekiem. W dużej mierze każda organizacja powinna wypracować własną drogę i sposób wdrażania zarządzania wiekiem. Istnieją jednak sprawdzone narzędzia i rozwiązania, które można dopasowywać i z powodzeniem „importować" do swoich indywidualnych strategii.

Przedstawione poniżej dobre praktyki mogą zatem stanowić cenne źródło inspiracji i pomysłów rozwiązań, metod w budowaniu polityki personalnej sprzyjającej długiej i satysfakcjonującej aktywności zawodowej.

Jak to wygląda w praktyce?
W dużej brytyjskiej firmie ASDA [2], zajmującej się sprzedażą detaliczną, zdano sobie sprawę z zalet, jakie niesie ze sobą zatrudnianie starszych pracowników na pół etatu. W firmie tej pracuje około 20 tysięcy osób powyżej 50. roku życia, co stanowi 19% ogółu zatrudnionych. ASDA regularnie przeprowadza ponad 50 warsztatów w lokalnych centrach pośrednictwa pracy, dostępnych dla każdego zainteresowanego kontynuacją pracy w późniejszym wieku, a nie wyłącznie dla osób zainteresowanych pracą w firmie ASDA. Przedsiębiorstwo oferuje również wiele atrakcyjnych świadczeń, jak np.:

• urlop benidorm leave - trzymiesięczny bezpłatny urlop od stycznia do marca;
• urlop dla dziadków - tygodniowy bezpłatny urlop po urodzeniu się wnuka.

Firma otworzyła niedawno w Wielkiej Brytanii sklep, w którym 40% współpracowników było w wieku powyżej 50 lat. ASDA przekonała się, że oferta skierowana do starzejących się pracowników przyniosła firmie wiele korzyści organizacyjnych. Na przykład w sklepach, w których pracuje więcej osób starszych, współczynnik absencji był mniejszy niż jedna trzecia średniej. W marcu 2003 r. ASDA została uznana za najlepszą firmę w Wielkiej Brytanii pod względem elastyczności pracy.

Ciekawym rozwiązaniem zarządzania wiekiem jest przykład oddziału fizjoterapii przy szpitalu miejskim w Aalborg w Danii [3]. Szpital znajduje się w północnej części Jutlandii. Jest placówką opieki zdrowotnej finansowaną ze środków publicznych. Świadczy usługi medyczne na światowym poziomie, zatrudniając lekarzy niemal wszystkich specjalności. Dotychczas zarząd szpitala nie doświadczył problemów związanych z rekrutacją nowego personelu. Niemniej jednak kierownictwo jest świadome tego, że w perspektywie kolejnych 10 lat wielu pracowników przejdzie na emerytury. W związku z pojawiającymi się problemami szpital postawił na strategię zatrudniania starszych osób, kładącą nacisk na ich prawa i elastyczne podejście do pracy zależnie od samopoczucia i możliwości pracownika. Przewiduje ona, że wszyscy pracujący powyżej 52. roku życia mogą się ubiegać o dostosowaną do ich możliwości i potrzeb organizację pracy. Szpital jest otwarty na wprowadzanie dodatkowych elastycznych form zatrudnienia dla starszych pracowników w indywidualnych przypadkach. Ponadto utworzono specjalną grupę odpowiedzialną za zdrowie i dobrostan pracowników w razie wypadku w miejscu pracy, jak również zajmującą się ogólnym dobrym samopoczuciem oraz chorobami związanymi z wiekiem.

Westpac [4], duża australijska instytucja finansowa, chciała zwiększyć swój udział w rynku doradztwa finansowego. Aby to osiągnąć, wyszkoliła około 900 osób powyżej 55. roku życia chcących rozpocząć drugą karierę. W rezultacie dyrektor generalny ds. kontaktu z udziałowcami stwierdził, że pracownicy ci stali się ważnym elementem firmy, ponieważ mają bardzo dobry kontakt ze starszymi klientami, którzy nierzadko uważali, że młodsi pracownicy nie mają wystarczająco dużego doświadczenia, aby odpowiednio zająć się ich sprawami finansowymi.
Kanadyjska filia IBM opracowała program „Retirees On Call (ROC)" [5], którego celem jest umożliwienie doświadczonym emerytom powrotu do pracy i współpracy przy projektach odpowiednich do ich kwalifikacji - zazwyczaj w niepełnym wymiarze godzin. Jest to przedsięwzięcie na niewielką skalę, ale o dużym znaczeniu lokalnym.

Na rynku polskim, choć nie tak jeszcze bogatym w rozwiązania sprzyjające zatrudnianiu osób 50+, również warto dostrzec kilka wartościowych przykładów.

Jedną z firm zarządzających wiekiem jest Vattenfall Heat Poland SA [6], produkująca, dystrybuująca i sprzedająca ciepło oraz energię elektryczną. Jest czwartą pod względem wielkości firmą prywatną na polskim rynku. Ponieważ praca w branży energetycznej wymaga specjalistycznej wiedzy, a przygotowanie do samodzielnego objęcia stanowiska trwa około półtora roku, Vattenfall postanowiło postawić na dojrzałych pracowników. W tej chwili zatrudnia około 40% osób powyżej 50. roku życia. Pracownicy i ich wiedza są największym zasobem Vattenfall, dlatego też tak istotną rolę pełnią pracownicy 50+, którzy mają duże doświadczenie. W okresie 2007-2017 prawie 50% ogółu obecnie zatrudnionych nabędzie uprawnienia do świadczeń emerytalnych. Dlatego już teraz Vattenfall opracował taktykę przekazywania wiedzy przez starszych pracowników młodszym.

Dojrzali pracownicy odgrywają rolę mentorów wobec młodszych pracowników, którzy pracują pod ich okiem. Stworzony został roczny program „Ekspert Vattenfall", adresowany do wysokiej klasy specjalistów z branży energetycznej, z których zdecydowana większość przekroczyła już 50. rok życia. Celem programu, który rozpoczął się jesienią ubiegłego roku, jest promowanie dzielenia się wiedzą zgodnie z założeniem, że „ucząc innych, uczymy się sami". „Ekspert Vattenfall" to cykl warsztatów poświęconych zarządzaniu wiedzą, kreatywności, komunikacji grupowej oraz sztuce autoprezentacji.

Podobne rozwiązania przyjęła również firma ZEMAT Sp. z o.o. [7] - będącą producentem oraz dostawcą na rynek Polski i Europy Centralnej urządzeń wykorzystujących technologię wysokich częstotliwości w procesach zgrzewania polimerów, produkcji opakowań, generowania zimnej plazmy, nagrzewnictwa i suszenia przemysłowego czy formowania drewna.

Realizacja zindywidualizowanych zamówień, pochodzących często od klientów o specyficznych potrzebach, wymagała od firmy dużej stabilności w dziedzinie kadr. ZEMAT musiał podjąć odpowiednie działania w tym kierunku. Czynnikiem działającym na korzyść firmy okazali się wówczas doświadczeni pracownicy z długoletnim stażem pracy w firmie, których wiedza i profesjonalizm stały się gwarancją jakości i wiarygodności ZEMAT-u. Dlatego też firma postanowiła zainwestować w utrzymanie tych pracowników w swoich szeregach jak najdłużej, by pełniąc rolę mentorów, przekazywali jednocześnie swoje doświadczenie nowo przyjętej kadrze. Taka decyzja wynikała również z tego, że firma, w związku ze specyficzną sytuacją na rynku pracy, miała trudności z pozyskaniem młodych pracowników.

ZEMAT stara się utrzymywać dobre stosunki z pracownikami, a tym, którzy osiągają wiek emerytalny, firma proponuje elastyczne godziny pracy. Wiedza to kapitał strategiczny. Korzystając z potencjału pracowników 50+, obie firmy budują kapitał intelektualny, a zdobyte przez lata pracy umiejętności i doświadczenie nie przepadają wraz z odejściem pracownika na emeryturę. Dodatkowo władze przedsiębiorstwa doceniają zaangażowanie i lojalność, jakimi cechują się starsi pracownicy związani z firmą od wielu lat.

Inną strategię zastosowała firma Provident Polska SA [8], działająca w sferze bankowości, która program aktywizacji zawodowej osób po pięćdziesiątce uznała ze jeden z elementów wielowymiarowego projektu „Provident - różni ludzie, równe możliwości". Jego celem jest otwarcie i wyrównywanie szans pracowników, którzy z różnych względów mają ograniczony dostęp do rynku pracy. Projekt aktywizacji zawodowej osób po pięćdziesiątce objął przede wszystkim otwarcie na rekrutację pracowników w tej grupie wiekowej. Oferty pracy skierowane są do wszystkich kandydatów. Podstawą do zatrudnienia są umiejętności, kwalifikacje i osobiste predyspozycje. Wiek na pewno nie jest przeszkodą w podjęciu pracy.

Przygotowując się do wdrożenia programu 50+, opracowano cykl szkoleń dla menedżerów: „Czy dojrzały pracownik pasuje do mojego zespołu?". Wynikało to z tego, że w biurze głównym firmy średnia wieku pracowników wynosi około 30 lat. Stąd naturalna obawa wynikająca z różnicy wieku, szczególnie w relacji: młodszy przełożony - starszy podwładny.

Dzięki zastosowaniu takiego rozwiązania w firmie Provident zauważono, że różnorodność w miejscu pracy wpływa pozytywnie na atmosferę, relacje międzyludzkie, co niewątpliwie przekłada się w dłuższej perspektywie na efekty biznesowe firmy.

Powyższe praktyki wskazują, że zaszły pewne pozytywne zmiany w stosunku do zarządzania zasobami ludzkimi, a poziom dyskryminacji ze względu na wiek się zmniejsza. Codzienność jednak pokazuje, że równe traktowanie pracowników przez pracodawców wymaga ciągłego planowania, kontynuacji podejmowanych działań, a przede wszystkim musi wynikać ze świadomości zarówno środowiska biznesowego, jak i całego społeczeństwa.

Jakie są statystyki?
W Europie firmy rozumieją, jakie potrzeby wynikną ze zmian demograficznych, i zaczynają realizować politykę zarządzania wiekiem (age management policy). Jednak jak wskazuje wiele badań, za świadomością niekoniecznie podąża działanie i rzeczywiste przygotowanie firmy do radykalnie zmienionej struktury wiekowej nie tylko pracowników, ale także całego społeczeństwa. W Szwajcarii praktycznie połowa firm nie wdraża żadnych działań, które byłyby odpowiedzią na prognozowane i zachodzące już dziś zmiany demograficzne (badanie Adecco). Ile takich firm jest w Polsce? Badanie realizowane przez ARFP [9], wskazuje, że ponad 85% badanych firm nie słyszało nawet o koncepcji zarządzania wiekiem.

W ramach projektu „Zysk z dojrzałości" staramy się wyszukiwać i zachęcać do prezentacji dobrych praktyk te firmy, które takie działania prowadzą w Polsce. Na razie nie jest to długa lista, ale mamy nadzieję, że poprzez konkurs, który rozpoczął się na początku maja, wypromujemy również polskie przykłady. Zainteresowanych zapraszamy do śledzenia strony www.zysk50plus.pl.

Joanna Tokarz

---

[1] J. Ilmarinen, Towards a longer worklife! Ageing and the quality of worklife in the European Union. Finnish Institute of Occupational Health, Ministry of Social Affairs and Health. Helsinki 2005.

[2] Źródło: Age Positive Campaign, ASDA Stores, www.agepositive.gov.uk.

[3] Źródło: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, opis przypadku: www.eurofound.europa.eu/areas/populationandsociety/cases/dk003.htm.

[4] Źródło: Nixon, S. (2002). Looming Labour Crisis Puts the Focus on Grey Force. Sydney Morning Herald. 2 października 2002 r.

[5] Źródło: J. Jaworska, Rola pracodawców w strategiach wydłużania aktywności zawodowej osób 50+; IBM research and customer contact.

[6] Źródło: Vatenfall Polska, opis przypadku: www.zysk50plus.pl.

[7] Źródło: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, opis przypadku: www.eurofound.europa.eu/areas/populationandsociety/cases.

[8] Źródło: Provident Polska SA.

[9] Badanie „Rynek pracy a osoby bezrobotne 50+. Bariery i szanse" zrealizowane przez Ipsos Polska na zlecenie Akademii Rozwoju Filantropii w Polsce, 2007.

Artykuł został opublikowany w lipcowo-sierpniowym Biuletynie Euro Info 2009. Jeżeli zainteresował Cię ten artykuł  zapraszamy do prenumeraty.