Cel szkolenia określa to, co osoba po zakończeniu kursu powinna wiedzieć, rozumieć i umieć. Dotyczy on także zmiany postawy, na przykład większej otwartości, komunikatywności, umiejętności współpracy czy zmiany zachowania w określonych sytuacjach (np. wczesne informowanie o zagrożeniach). Wyznaczenie celów jest poprzedzane diagnozą potrzeb organizacji oraz uczestników. Pozwala ona odpowiedzieć na pytanie, jakie korzyści odniesie firma dzięki temu, że dany pracownik się rozwinie i zdobędzie nowe kompetencje. Tylko w takiej sytuacji przedsiębiorstwo będzie naprawdę inwestowało w kadry, nie tracąc pieniędzy na przypadkowe szkolenia.

Jak osiągnąć założone cele (zakładając oczywiście, że są zgodne z kryteriami SMAR[1]

Efektywność szkolenia
Efektywność szkolenia można opisać na trzech poziomach:

I. Poziom wdrażania, czyli dobre wykonywanie pracy. Szkolenie na takim poziomie ma przynieść efekt w postaci „równania do standardu". O potrzebie przeprowadzenia szkolenia decyduje zidentyfikowanie luki w umiejętnościach czy wiedzy pracowników, w porównaniu z wymaganym standardem. Powinno być ono oparte w znacznym stopniu na metodach podawczych i instruktażowych (wykłady, prelekcje, demonstracje). Na przykład uczestnicy szkolenia z rozwiązywania konfliktów interpersonalnych poznają w trakcie wykładu mechanizm powstawania i eskalacji sporów w zespole, a następnie, podczas ćwiczeń indywidualnych i grupowych, próbują zastosować w praktyce zdobytą wiedzę, rozwiązując zaaranżowane przez trenera sytuacje konfliktowe.

II. Poziom doskonalenia, czyli lepsza realizacja zadań. Mamy z nim do czynienia wówczas, gdy celem szkoleń jest usprawnianie pracy i podnoszenie jej efektywności. Uczestnicy powinni się poczuć pobudzeni do działania zespołowego i zmotywowani do uczenia się od siebie nawzajem. Na tym poziomie stosuje się metody aktywizujące, w dużym stopniu oparte na interakcji (dyskusje, wspólnie odgrywane scenki, zadania w podgrupach z elementami rywalizacji). Dlatego istotny jest dobór grupy szkoleniowej, którą powinny tworzyć osoby uczestniczące w tym samym procesie w firmie (np. dział obsługi klienta lub dział produkcji). W zajęciach może też uczestniczyć bezpośredni przełożony zespołu. Dzięki temu przepływ wiedzy będzie wielokierunkowy: pracownicy zyskują wiedzę od trenera i od siebie nawzajem, a szef lepiej poznaje swoich podwładnych, ich możliwości i ograniczenia.

III. Poziom innowacji, czyli szukanie nowych metod działania. Szkolenia na tym poziomie inicjują zmiany w organizacji i przygotowują pracowników do wdrażania innowacji. Warto położyć nacisk na pobudzanie do współpracy, wymianę doświadczeń, łączenie umiejętności, aby osiągnąć wspólny cel, inspirowanie dobrymi praktykami i budzenie poczucia odpowiedzialności za wdrażanie innowacji. Na tym poziomie stosuje się metody służące uruchamianiu procesów (angażowanie uczestników w przygotowanie szkolenia, sesje dobrych praktyk i wymiany doświadczeń, wizyty studyjne, działania społeczne poza firmą, moderowane prace zespołów, wspólne analizowanie pracy po wykonaniu zadań).

Każdy z trzech opisanych poziomów odpowiada różnym potrzebom szkoleniowym firm i różnym kulturom organizacyjnym.

W zależności od poziomu efektywności dobiera się metody pracy z grupą wymienione w poniższej tabeli. Jeśli wymagają tego zdiagnozowane potrzeby, można stosować także metody mieszane.

Metody pracy z grupą szkoleniow[2]
Poziom I - metody podawcze i instruktażowe	Poziom II - metody aktywizacyjne	Poziom III - praca zorientowana na uruchamianie procesu
Wykład, miniwykład, prelekcja ilustrowana slajdami	Dyskusja grupowa w grupie i podgrupach, miniseminaria	Przygotowanie szkolenia wspólnie z uczestnikami, w tym stawianie celów szkolenia oraz przygotowanie się z trenerem i prowadzenie szkolenia przez samych uczących się
Demonstracja umiejętności, standardu, obserwowanie mistrza	Ćwiczenia metaforyczne pokazujące zachodzące zjawiska	Sesje dzielenia się wiedzą, sesje dobrych praktyk
Ćwiczenie standardu wykonania zadania, np. w miejscu pracy lub jako symulacja na szkoleniu	Gry symulacyjne i zajęcia typu outdoor, czyli rozbudowane formy ćwiczeń metaforycznych	Moderowane prace zespołów roboczych, różne metody prowadzenia zebrań
Wypełnianie różnego rodzaju testów sprawdzających poziom wiedzy	Złożone gry symulacyjne w sieci komputerowej	Wizyty studyjne u partnerów, klientów, a nawet u konkurencji
Korzystanie z lekcji e-learnigowych zawierających testy wyboru	Scenki, elementy pracy z dramą, ewentualnie z zamianą ról	Treningi interpersonalne
Uczenie się z dokumentów i materiałów	Ćwiczenie umiejętności i własnego stylu poprzez pracę w parach lub trójkach z obserwatorem	Sesje informacji zwrotnych
	Zabawy relaksujące, przerywniki, zajęcia ruchowe	Prowadzenie projektów, np. o charakterze społecznym, na zewnątrz firmy
	Analiza case studies (studiów przypadków)	Zadania pomiędzy sesjami i spotkaniami
	Wykonywanie zadań w podgrupach, ewentualnie z elementami rywalizacji lub późniejszej prezentacji	Before Action Review i After Action Review, czyli analiza pracy zespołu przed wykonaniem zadania lub projektu i po nim
		Coaching i mentoring

 

Optymalnie przygotowany program szkoleniowy pomaga pracownikom zdobyć nowe kompetencje lub podnieść dotychczasowy poziom wiedzy i umiejętności.

Realizacja założonego celu szkolenia może się odbywać za pomocą różnego typu zajęć. Każde szkolenie powinno być dostosowane nie tylko do potrzeb i celów organizacji, lecz także do możliwości i preferencji pracowników.

Typy szkoleń

Uczenie się poprzez wykonywanie powierzonej pracy (ang. on the job training). Właśnie w trakcie codziennej pracy większość pracowników zyskuje wiedzę i umiejętności. Zwykle nad nowym pracownikiem opiekę roztacza osoba bardziej doświadczona, która wyjaśnia, jak wykonywać nowe obowiązki.

Szkolenia typu outdoor. Prowadzone są poza firmą, na łonie przyrody, na przykład w postaci wyprawy uczestników do lasu, na łąkę lub na specjalnie przygotowany tor przeszkód (ścianki wspinaczkowe, wyciągi itp.). Szkolenia takie odbywają się w terenie, gdzie grupa przechodzi próby sprawnościowe. Współpracując przy rozwiązywaniu trudnych i nietypowych problemów, uczestnicy uczą się, jak wspólnie podejmować decyzje i wykonywać skomplikowane zadania. Działanie w grupie pomaga pracownikom poznać się i zintegrować. Wzmacnia współpracę i umożliwia zrozumienie ról odgrywanych w zespole, a także uczy rozwiązywania konfliktów.

Mentoring. Osoba z dużym doświadczeniem i sukcesami zawodowymi podejmuje się wprowadzenia do firmy nowego pracownika (występują tu pewne analogie do relacji mistrz - uczeń). Bardziej doświadczony specjalista, który cieszy się powszechnym autorytetem, zachęca do nauki młodszych i mniej doświadczonych kolegów. Dając przykład, pozwala im tym samym lepiej odnaleźć się w firmowej rzeczywistości.

Coaching. Indywidualne wsparcie rozwoju umiejętności w określonej dziedzinie. W takiej sytuacji osobisty trener pomaga pracownikowi przezwyciężyć ograniczenia, na przykład związane z kierowaniem zespołem czy z trudnościami w komunikacji. Istotnym elementem tej metody jest osobista relacja i wzajemne zaufanie między coachem i osobą coachowaną (może to być menedżer, pracownik, sportowiec itd.). Dzięki wsparciu pracownik ma osiągnąć uzgodnione z coachem cele. Dobry coach nigdy nie podsuwa rozwiązań problemów, jedynie inspiruje pracownika do samodzielnego zmierzenia się z trudną sytuacją. Coaching może odnosić się zarówno do poszczególnych pracowników, jak i do całych zespołów.

Warsztat grupowy

Odbywa się zwykle poza firmą, w oderwaniu od codziennych obowiązków pracowników. Uczestniczą w nim maksymalnie kilkunastoosobowe grupy, bo większa liczba uczestników nie gwarantuje aktywnego udziału w zajęciach. By zwiększyć efektywność szkolenia, trener stosuje rozmaite formy prowadzenia zajęć, które wymagają stałej aktywności. Podczas warsztatu unika się metod podawczych i instruktażowych. Wykonując zadania w podgrupach, uczestnicy mają większą szansę na integrację, pełne wykorzystanie swoich umiejętności i dzielenie się doświadczeniem.

Jak oceniać szkolenie?

Po szkoleniu przychodzi czas jego oceny, czyli ewaluacji. Definiuje się ją jako „określenie całkowitej wartości programu, systemu lub kursu szkoleniowego pod względem korzyści i opłacalności (...); dotyczy nie tylko osiągnięcia założonych celów kursu, lecz także ogółu korzyści dostarczonych przez zakończony program szkoleniowy i zastosowanie w praktyce zdobytej wiedzy"[3]

Ewaluacja pozwala odpowiedzieć na kluczowe pytania:

• czy program realizuje założone cele?
• czy program był dobrany odpowiednio do grupy i wyznaczonego celu?
• jakie były słabe i mocne strony szkolenia?
• którzy uczestnicy skorzystali najwięcej, a którzy najmniej?
• czy trener był przygotowany?
• jak można udoskonalić podobne projekty?

Ewaluacja pełni także funkcję motywującą, bowiem osoby szkolone, które otrzymają informację zwrotną o swoich osiągnięciach, chętniej wdrażają zdobyte umiejętności w codziennej praktyce.

Ewaluację procesu szkoleniowego można podzielić na dwa obszary: strategiczny - jako wyznacznik realizacji celów firmy i osiąganych zysków (na przykład: czy dzięki programowi szkolenia przedstawicieli handlowych firma zwiększy swoje udziały w rynku?), oraz taktyczny - będący odpowiedzią na pojawiające się w organizacji problemy (przykładowo: szkolenie z zarządzania czasem dla pracowników, którzy nie radzą sobie z terminowym wykonywaniem obowiązków). Oceny możemy dokonać w trzech etapach: przed szkoleniem, w trakcie szkolenia i po szkoleniu.

Ocena przed szkoleniem dostarcza danych, które będą stanowiły materiał do porównania wyników już po szkoleniu. Jest stosowana po to, by dostosować program zajęć do poziomu wiedzy i oczekiwań uczestników.

Ocena w trakcie szkolenia stosowana jest w celu bieżącego monitorowania satysfakcji uczestników i daje szansę natychmiastowej modyfikacji sposobu prowadzenia zajęć. Pozwala na weryfikację realizacji celów i stanu przyswojenia wiedzy.

Ocena po szkoleniu ma zastosowanie w ocenie efektywności kursu i stopnia przyswojenia wiedzy. Pozwala odpowiedzieć na pytanie, czy szkolenie przybliżyło firmę do realizacji jej celów biznesowych. Ewaluacja tego typu pozwala ocenić przydatność podobnych szkoleń w przyszłości oraz stworzyć projekt maksymalnie dopasowany do potrzeb przedsiębiorstwa. Ocena po szkoleniu jest określeniem ogólnym, w którym zawiera się zarówno ewaluacja zaraz po zakończeniu szkolenia, jak i badająca efekty w dalszej perspektywie ocena średnioterminowa (przeprowadzana po upływie kilku miesięcy od szkolenia) i długoterminowa (po upływie roku).

Ewaluacja szkoleń wymaga od osób odpowiedzialnych za jej przebieg kompetencji w zakresie doboru metod oceny oraz wrażliwości na informacje zwrotne. Popularnością w firmach szkoleniowych cieszy się metoda ewaluacji opracowana przez Donalda Kirkpatricka. Zakłada ona ocenę szkolenia na czterech poziomach: reakcji (czy uczestnicy są zadowoleni ze szkolenia), wiedzy i umiejętności (czego nauczyli się w trakcie zajęć), zachowania (jak zmieniło się ich podejście do pracy) oraz wyników (jaka jest relacja między kosztami szkolenia a jego efektami).

Szkolenia oceniają najczęściej sami uczestnicy, wypełniając ankiety. Jest to sposób uzyskania informacji zwrotnej o organizacji i sposobie prowadzenia zajęć. Jeśli w ankiecie badamy wyłącznie to, czy zajęcia były prowadzone w sposób atrakcyjny, a trener potrafił przyciągnąć uwagę grupy, łatwo mogą umknąć nam informacje innego rodzaju, na przykład - zły wybór sali szkoleniowej czy nieatrakcyjnie przygotowane materiały pomocnicze. Warto zatem umieścić w ankietach pytania dotyczące kwestii tego typu, co wpłynie na zwiększenie obiektywizmu oceny.

Czasem mamy do czynienia z tzw. katastrofami szkoleniowymi. Dochodzi do nich wówczas, gdy kurs nie spełnił uświadomionych i nieuświadomionych oczekiwań uczestników i firmy zamawiającej. Przyczyn takiej sytuacji może być wiele: dobór niewłaściwego trenera, nieprecyzyjne ustalenia między zamawiającym a firmą szkoleniową, nadmierne oczekiwania klienta czy wreszcie - brak przemyślanej polityki szkoleniowej przedsiębiorstwa.

Dlatego wybór firmy szkoleniowej jest zawsze kwestią zasadniczą. Zespół pracujący nad programem szkoleń (konsultanci, trenerzy, wykładowcy) powinien gwarantować wysoki poziom merytoryczny i metodyczny oraz dobrze orientować się w warunkach i potrzebach firmy.

Efektem analizy potrzeb firmy powinno być opracowanie planu i projektów szkoleń oraz metod doskonalenia wiedzy i umiejętności pracowników. Z pewnością nie są to proste zadania formalno-techniczne. Prawdopodobnie będziemy musieli zmierzyć się z takimi wyzwaniami, jak ograniczenia finansowe, czasowe i organizacyjne. Warto jednak planować działania tak, by trudności nie przełożyły się na jakość szkoleń i osiągnięcie założonych efektów.

Niezależnie od rozmiaru firmy każde szkolenie powinno przyczyniać się do wzrostu jej konkurencyjności na rynku i - jednocześnie - pozytywnie wpływać na rozwój zawodowy pracowników. Warto poszukiwać złotego środka, czyli najlepszej relacji między nakładami na szkolenia a ich rezultatami jakościowymi i finansowymi. Idealny plan szkolenia odzwierciedla dalekosiężną strategię firmy i jest powiązany z jej polityką personalną w okresie przynajmniej 2-3 lat. Powinien przewidywać kierowanie pracowników na szkolenia i doskonalenie specjalistyczne, a także uwzględniać środki na zaspokojenie potrzeb szkoleniowych, które pojawią się w przyszłości.

W firmach z sektora MSP nie zawsze możliwe jest precyzyjne i dalekosiężne planowanie działań. Jednak prowadząc małą czy średnią firmę, nie warto zdawać się na przypadek, bo nawet najmniejsze przedsiębiorstwo może odnieść korzyści biznesowe z dobrze przygotowanego planu szkoleń. Poza tym zawsze jest możliwość skorzystania z otwartych projektów szkoleniowych, w których udział często jest dotowany z funduszy europejskich.

Opracowała Mirosława Płyta
Zespół Promocji i Informacji
Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości

W oparciu o publikację Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości pt. „Jak efektywnie szkolić pracowników" Agnieszki Łagan i Jerzego Gontarza.

We wrześniu 2009 r. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości wydała dwie publikacje: „Jak efektywnie szkolić pracowników" - broszurę skierowaną do właścicieli przedsiębiorstw oraz pracowników działu HR, zawierającą praktyczne wskazówki, jak efektywnie korzystać ze szkoleń i jak dobierać kadrę szkoleniową - oraz „Jak się wyszkolić, by szkolić innych" - broszurę adresowaną do kadry szkoleniowej, zawierającą informacje na temat certyfikatów trenerskich dostępnych na rynku szkoleniowym.

W następnych artykułach trenerzy będą mogli się dowiedzieć, jakie certyfikaty są dostępne na rynku, jaką szkołę trenerską wybrać, jak fachowo i tanio podnieść kompetencje trenerskie.

 

 

Artykuł został opublikowany w grudniowym Biuletynie Euro Info 2009.

---

[1] SMART to skrót podkreślający najistotniejsze kryteria, które muszą spełniać cele projektu.

Simple - PROSTE. Ich zrozumienie nie powinno stanowić kłopotu, sformułowanie powinno być jednoznaczne i nie pozostawiać miejsca na luźną interpretację.

Measurable - MIERZALNE. Musi istnieć miara oceny stopnia realizacji celu.

Achievable - OSIĄGALNE (REALISTYCZNE). Ustalanie celu musi uwzględniać realną analizę sytuacji (zasoby, mocne strony, zagrożenia itd.).

Rational - RACJONALNE. Cel ma sens wyłącznie w odniesieniu do struktury żywotnych interesów organizacji lub jednostki i musi być umieszczony w hierarchii priorytetów.

Timely defined - OKREŚLONY W CZASIE. Cele powinny mieć dokładnie określony horyzont czasowy, w jakim zamierzamy je osiągnąć.

Angielski przymiotnik smart ma konotacje pozytywne i znaczy „zmyślny", „bystry", „elegancki".

 

[2]Dorota Szczepan-Jakubowska, Szkoleniowiec w pakamerze, czyli narzędzia pracy szkoleniowca, [w:] Kompendium Nowoczesna Firma „Szkolenia w Polsce 2008".

[3]Leslie Rae, Ocena pracy szkoleniowca, Kraków (2004).